Russian SalesBlog

вторник, 3 октября 2017 г.

Аксиомы продавца, или что вы должны принять как есть.


В продажах есть некоторые вещи, которые происходят каждый раз в процессе работы, но почему то все так же удивляют некоторых продавцов. Вот мой список вещей, которые вы должны предполагать по умолчанию в своей работе



Предполагайте, что все перегружены. Сосредоточьтесь только на том, что актуально, действенно и полезно для вашего потенциального заказчика. Минимизируйте сложность.

Предполагайте, что ваши потенциальные клиенты в целом довольны тем, что они делают сейчас. Если бы они не были, они бы уже изменились. Ваша задача - помочь им понять, почему стоит делать что-то по-другому.

Предполагайте, что ваши потенциальные клиенты не любят перемены. Безумно загруженные люди не хотят больше работать. Помогите им представить, как ваше решение поможет им достичь своих целей с большей легкостью.

Примите, что ваша ответственность - возбуждать любопытство. Экспериментируйте с творческими способами, чтобы заставить людей сказать: «Хм, это интересно, я хотел бы узнать больше».

Предполагайте, что ваши идеальные потенциальные клиенты имеют много общего. Используйте то, что вы уже знаете о своих клиентах, чтобы задавать лучшие вопросы, углублять разговоры и устанавливать доверие.

Предполагайте, что потенциальные клиенты хотят иметь дело с экспертами. Продемонстрируйте знакомство с бизнесом, процессами, отраслью, проблемами и задачами ваших потенциальных клиентов, чтобы отличить себя от конкурентов.

Принимайте ответственность, когда вы терпите неудачу. Если ваши потенциальные покупатели купили у другого поставщика или решили ничего не делать, проанализируйте, что вы могли бы сделать по-другому. Если вы не учитесь на своих ошибках, вы гарантировано повторите их.

Предполагайте, что 50% ваших прогнозируемых сделок не будет закрыто. (Это около нормального среднего.) Чтобы превзойти ваши цели, безжалостно проверяйте свою воронку продаж, чтобы устранить «надежду» и установить скрытые факторы убийцы сделок. Уберите «дохлые» сделки, чтоб освободить ресурсы для стоящих.

Предполагайте, что потенциальные заказчики действуют в их собственных личных интересах. Если они не смогут увидеть, как они выиграют, внеся изменения, они не будут рисковать. Спросите их, по каким параметрам оценивается их работа. Узнайте, как ваш продукт / услуга помогает им достичь своих целей.

Предполагайте, что потенциальным клиентам придется бороться за одобрение покупки. Вооружите их инструментами, которые им понадобятся. Подготовьте их к типичным сложностям. Помогите им облегчить разговоры о переменах с внутренними заинтересованными сторонами.

Предполагайте,что  вы попадете в самую ужасную пробку в мире на пути к действительно серьезной встрече. Дайте себе достаточно (2x) времени, чтобы прибыть без стресса. Прибудьте пораньше. Просмотрите еще раз свою стратегию. Только так можно лучшим образом провести это дело.

Предполагайте, что техника сломается. Имейте план B готовый к работе. Предоставляйте раздаточные материалы для поддержки презентаций. Подготовьтесь перейти на обычную доску, чтобы облегчить разговор ... Эй! Это даже может быть лучшей идеей с самого начала!

Предполагайте, что люди будут использовать гаджеты во время встреч. Подумайте о том, как их привлечь настолько, чтоб они не захотели сами это делать.

Предполагайте, что покупатели ничего не запомнят. После разговора по телефону или личной встречи вышлете им краткую информацию о ключевых моментах и следующих шагах. Снимите с них это бремя.

Предполагайте, что ваши лучшие клиенты подвержены риску. Приносите свежие идеи, инсайты и информацию, чтобы помочь вашим клиентам достичь их целей. Это единственный проверенный способ удержать ваших конкурентов в загоне.

Предполагайте, что закупщики не знают, как покупать. Изучите типичные препятствия, которые ваши клиенты должны были преодолеть на каждом этапе процесса покупки. Спросите, как были приняты «похожие» решения - от концепции до подписанного контракта.

Предполагайте, что ваше контактное лицо покинет компанию, потеряет влияние или уйдет в неожиданный отпуск по состоянию здоровья. Чтобы защитить себя от встряски, убедитесь, что у вас несколько налаженных отношений внутри заказчика. Никогда не оставляйте свое будущее в руках одного человека.

Принимая все эти вещи по умолчанию, как данность спустившуюся на нас свыше, вы значительно упростите свою жизнь, поверьте моему опыту. In deal we trust.

среда, 22 марта 2017 г.

Отличие мотивации от стимулирования


Очень надоели безграмотные авторы, рассуждающие о "системе мотивации". Еще и пытающиеся учить кого-то. Что-бы всем стало яснее, разберем отличие в пяти измерениях: Направленность, Содержание, Существование, Цель, Принадлежность.

Направленность. Мотивация – это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.

Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию (пряник или кнут), мотивация может носить только позитивный характер.

Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация – до тех пор, пока она не реализована.

Цель. Мотивация – удовлетворение внутренней потребности, стимулирование – способ воздействия на человека.

Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, сотруднику, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку."

четверг, 30 июня 2016 г.

Лживые истины в продажах (часть 3)


Ну вот и последняя статья из цикла, посвящённая губительным предрассудкам в продажах. Ещё 3 лживые истины, которые ставят под удар не одно коммерческое подразделение.

Хороший продавец продаст что угодно

Самое интересное, что большинство трактуют это высказывание более широко, чем произносят. Трактовка на самом деле «Хороший продавец продаст что угодно и кому угодно». Вот так вот. 

Зачем нам позиционировать продукт, заботится о его качестве и потребительском восприятии? Давайте наймём 1000 (тысячу) хороших «толкачей» и они пропихнут наш пемолюкс за зубной порошок. Вот такая вот история – на самом деле, если трактовку не расширять, то высказывание верное. Но, в реальности, все её расширяют… 

Господа управленцы, если бы это было правдой, то продавцы ваши всегда бы зарабатывали намного больше вас. Не просто больше, а в разы больше.

Волка ноги кормят

Ну или засевшая в подкорке коммерческая модель  -- фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% совокупного дохода.
 

Ну что тут сказать, только вспомнить советское проклятие «Чтоб тебе жить на одну зарплату». Причина абсурдности данной модели в неумении большинства управленцев в коммерческих подразделениях работать с воронкой продаж. 

К слову, на западе нормальный сплит давно гуляет рядом с 50\50. Цифра эта может меняться от индустрии к индустрии, но в целом, в серьёзных продажах, никому не нужны люди не умеющие работать с рисками. Так ведь действительно, кто не умеет работать со своими финансовыми рисками, тот не будет думать о финансовых рисках бизнеса в целом. 

Задавая сплит 20\80 вы получите в продавцы людей, не умеющих смотреть дальше своего собственного носа. Возможно, что в случае с каким-нибудь МММ-образным бизнесом это нормально, но если компанию предполагается растить долго и успешно, это неверный путь. 
Почти забыл про вопросы читателю!) Спросите себя:
  • Готовы ли вы, товарищ генеральный\коммерческий директор, работать в сплите 20\80 от результатов по продажам, при условии, что совокупный доход останется прежним?

Продавцами не становятся, продавцами рождаются

Ну и напоследок, адский корень зла. Хватит уже оправдывать свою жадность в вопросах развития собственного персонала. Не жалейте денег на своих людей, и воздастся вам за это в прогнозе продаж трижды. Всё, точка. In deal we trust.

пятница, 24 июня 2016 г.

Лживые истины в продажах (часть 2)


Продолжаю цикл статей о заблуждениях в части продаж, которые могут привести к критическим ошибкам. Следующие 4 лживых истины.

Если с продажами проблема, то надо усиливать контроль и ужесточать отчётность

Ещё та аксиома. А самое интересно, что продавец, который испытывал на себе «усиление контроля», когда дорастёт до директора по продажам, будет использовать эту «палочку выручалочку», вне зависимости от того:
  • нравилось это все ему или нет, 
  • были какие-то результаты или не было. 
Это я называю «продаванской дедовщиной». Как известно, те, кого в начале службы в армии больше всего угнетают, потом становятся самыми злыми «дедами», поддерживая «гнилую» систему в жизнеспособном состоянии. Нет, наличие контроля, безусловно, в процессе продаж нужно, но заниматься контролем в классическом понимании стоит только в двух случаях: когда его нет совсем, или когда все остальные проблемы в процессе продаж уже точно решены. Итак:
  • Что является главным результатам деятельности продавца: контракты или отчеты?
  • С точки зрения акционеров компании, что является лучшим вариантом использования времени продавца — написание страничного отчета о причинах проигрыша в сделке, по которой уже подписан контракт у конкурента или пять звонков новым потенциальным заказчикам?
  • В какой доле отчётов о ходе течения сделки вы можете проверить соответствие информации реальным событиям с учетом имеющихся политических особенностей общения с заказчиком, наличия свободного времени персонала, риска потерять квалифицированного продавца из-за проявления недоверия?
  • Какой процент ваших сотрудников (не только продавцов) умеет открыто публично рассуждать о своих ошибках, допущенных в работе?


Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес

Рассуждая о проблемах с продажами, очень многие руководители компаний неуважительно относятся к собственным отделам продаж. Не знаю уж отчего это. Знаю, что в таких случаях доминирующим мнением о причинах невыполнения плана продаж будет: «что весь наш отдел продаж неплохо бы сменить разом, но мы себе этого позволить не можем. Да и на рынке труда нет никого, вы же знаете…».
Окончания у подобных историй бывают разные – иногда заказав пятидневное обучение для отдела продаж и увидев в следующем квартале 30% роста по сравнению с прошлым годом, у этих руководителей наступает просветление. А иногда — имея лучшую команду продаж в стране, руководство продолжает упорно менять директоров по продажам и ведущих специалистов, забыв о том, что неплохо бы еще заботится о соответствии производимых продуктов требованиям рынка.
Если вы во второй раз за последние три года решили кардинально обновить штат своего отдела продаж, ответьте себе на следующие вопросы:
  • Какие метрики оценки эффективности работы продавцов вы используете, кроме соответствия факта продаж плану?
  • Если в футбольную команду прикупить пару суперзвезд, она заиграет на порядок лучше в следующем матче? 
  • Напишите на листе бумаге портрет идеального сотрудника для вашего отдела продаж. Какое будет выражение лица у вашего менеджера по персоналу, когда вы попросите подобрать трех таких людей в течение ближайших двух месяцев?


Хорошо подвешенный язык главный атрибут хорошего продавца

Это заблуждение до сих пор встречается, но в последнее время всё же реже. Пожалуй, это единственный миф, который удалось развеять силами армий консультантов по продажам, бизнес тренеров и прочего околопродажноё свиты. Не будем отнимать у них бесспорную просветительскую заслугу, но согласитесь, мало кто отправил бы Павла Волю на переговоры к вице президенту Газпрома и десять лет назад.


Лучшие продавцы выходят из FMCG

У самих эфэмсижистов и управленцев компаний продающих что-либо в малый бизнес данное высказывание прямо как «отче наш». Рьяные пацаны, гоняющие на вэнах по ларькам или ведущие нескончаемые бои со злыми натасканными псами закупщиками в сетевом ритейле – это же прямо герои современных фронтов продаж. Первые обвешаны джипиэсами и прочими гаджетами, помогающими мгновенно разместить заявку на три дополнительные бутылки колы в информационной системе компании. Вторые на глаз определяют процентное соотношение красок для волос на полках кэш энд керри с точностью до сотой. Вот где продавцы-то. А что со всем этим будет, если рекламный бюджет на телевизор и наружку, который сейчас составляет 55% от всех расходов компании, подсократить раза в три? Традиционно несколько вопросов для размышления :
  • В чем отличие продажи от отгрузки и расширенной отгрузки? Какую функцию выполняет типичный fmcg торговый представитель?
  • Продавая колу в ларек, торговый представитель работает на фоне сформированной потребности или формирует ее сам?
  • От чего житель российского мегаполиса в случае финансовых проблем откажется в первую очередь от десертов или от мобильного телефона? Ох, думаю, по этому пункту будет самая жаркая баталия на всю статью. Чего не отнять у fmcg братвы, так это крепости духа и нервов.
Перерыв) Следующие мифы в новой статье.

понедельник, 16 мая 2016 г.

Лживые истины в продажах (часть 1)


Вообще приписывание магических, мифических, неземных свойств тому или иному явлению — древний и очень глубокий наш с вами механизм. Механизм этот защитный. И зародился он наверное тогда, когда гроза загоняла доисторических sales'ов и ресурсников в пещеры. А каждый раскат грома списывали на недобрую волю того или иного духа, который категорически против сегодняшней охоты волосатых ребят.


Начну с 10 мифов, после раскрою несколько из них по-глубже.
  1. Продавцами не становятся, продавцами рождаются.
  2. Хорошо подвешенный язык — главный атрибут хорошего продавца.
  3. Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес.
  4. Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% от совокупного дохода.
  5. Из самого лучшего продавца получится самый лучший директор по продажам.
  6. Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчётность.
  7. Лучшие продавцы выходят из FMCG.
  8. Хороший продавец продаст, что угодно.
  9. Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца.
  10. Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи.
Более чем за десять лет работы в продажах, я бесчисленное количество раз сталкивался с любым из этих высказываний. Слышал их как из уст продавцов, так и от топ-менеджеров и собственников бизнеса. Иногда даже кажется, что у большей части людей, имеющих отношение к продажам, все эти спорные высказывания уже стали аксиомами. Много раз я пытался участвовать в спорах о верности этих утверждений, и пришёл к выводу, что если хочешь изменить эти представления, это можно сделать только дав ему яркие примеры для опровержения.


Зачем я об этом пишу? 


А затем, что на мой взгляд, все это крайне вредные и необъективные  заблуждения. Они дико мешают развиваться нашей культуре продаж.


Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца


Посетите любой сайт по поиску работы, проведите поиск по вакансиям менеджер по работе с клиентами или директор по продажам. В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли. Что же двигает этими работодателями? Тут есть два варианта. 

  1. Они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже отдельно. 
  2. Они считают, что знание особенностей продукта очень важно для процесса продаж. Ответьте себе на ряд простых вопросов:
    • Сколько в вашей компании людей, способных внятно обучить человека техническим и товарным особенностям вашей продукции? 
    • Сколько в вашей компании людей, способных обучить аспектам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?
    • Сколько, по вашему, продавец в вашей компании должен проводить времени с заказчиком, в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте?
    • На что вы полагаетесь покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья? А покупая автомобиль?
А к чему это все приводит? Вот вам продавец, сменивший три места работы, продавая один и тот же товар. Логика у него будет работать примерно так – да я в этом озере десять лет плаваю, всё и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр
  • Как вы считаете легко ли управлять таким человеком?
  • Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей? 
  • Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли на сколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?


Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе — не счесть. В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, на 4-ех из 5-ти слышал вопросы о собственной клиентской базе и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. ъ
Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и Commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы? Регистрация ЗАО в 10 тысяч рублей обойдется. Банковскую гарантию получить под LOI проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам свои деньги?

Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьёзный и объемный. Интересно вот только, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд неочевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу:
  • Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».
  • Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, скажите, а ваш директор по продажам случаем не ваш бывший лучший продавец?
  • Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента.
И к чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счёт открытого рынка. Вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

Из самого лучшего продавца получится хороший директор по продажам

"Итак, отдел продаж у нас вырос, похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика над всей этой сворой" — размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую, да и сам порадуюсь, это же так приятно приносить людям хорошие вести….Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и всё всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за бабки, Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася то, самый продаванский продаван
Доказал Вася всем, что он альфа самец, да только вот не любит его никто. Ни коллеги, ни жена уже похоже. Дочка только любит. Хороший управленец это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвёт на себе кожу и всё делает своими руками. Это потому, что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива. 
  • Как на ваш взгляд похож психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?
  • Много ли лучший продавец в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?
На этом прервусь, следующие мифы во второй части. До встречи.

четверг, 12 мая 2016 г.

Где и как вытеснять конкурентов?


Однажды общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии: «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причём очень сильный. Как же нам его вытеснить?». 

Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключением здесь будет лишь продажа инновационного продукта. Итак, когда же нужно предпринимать попытки к вытеснению конкурента, а когда стоит отказаться от этой затеи? 

Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Перед тем как начну, хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. 
  1. Первый критерий — «БИЗНЕС КРИТИЧНОСТЬ». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те решения, перебои в работе которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться медленнее, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трёх касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так обычно не работают. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. 
  2. Второй критерий — «ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СУЩЕСТВЕННОСТЬ СТОИМОСТИ». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами — разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно несущественны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:

     Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
    — Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно, я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.
     Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка, всё равно, косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.

    — Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
    — Директор по IT, это его бюджет.
    — Уволить завтра на хрен, без выходного. Четвёртый день продажи стоят.
Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? 
  1. Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты. 
  2. Проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:


    Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.
  3. Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:

    Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.
  4. Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. 
    • Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?
    • Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы.
Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные (сигнальные) события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

Напоследок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

четверг, 14 апреля 2016 г.

Сколько крови прольется при внедрении СRM?

Было дело, один мой приятель, близкий к тематике продаж задал мне вопрос по теме внедрения CRM. Он описал довольно типичную ситуацию, которая происходит, когда компания слишком поздно приняла решение о необходимости внедрения CRM системы в процесс продаж. 


Что такое слишком поздно? 
Это когда:
  • в отделе продаж уже более десятка человек, 
  • некоторые работают более чем пять лет,
  • бизнес давно уже перестал быть игрушечным,
  • заказчики стали требовательными и т.д.
При правильном выстраивании бизнеса, CRM система — это одна из первых вещей, которая должна внедряться в отделе продаж, но правильно выстроенных с самого начала бизнесов в России единицы.

Люди вообще склонны относится с большим опасением к любым изменениям в работе, и как с этими опасениями работать — это отдельная наука. Обычно, когда принято волевое решение наводить порядок в продажах, на эти методы времени уже нет. Какие типовые риски видят собственники бизнеса в такой ситуации? 

Самый главный — уход продавцов.

Очень пугающая перспектива, особенно с учетом того, что они являются ценнейшими носителями контактной информации. Именно её больше нигде нет — CRM-то не было. Ситуация выглядит примерно так: ключевые продавцы чувствуют себя королями, давно работают и только они владеют коммуникацией с заказчиком. Если им придутся не по душе изменения в работе, они могут уйти к конкуренту или создать собственный конкурирующий бизнес.

Как решить проблему? Риск-то не надуманный. Но тупиковая, на первый взгляд, ситуация имеет вполне себе бескровное разрешение.

В первую очередь необходимо выделить все раздражающие факторы. Что может не понравиться продавцам? 
  1. Усиление контроля над их текущей деятельностью — попросту за тем, на что они тратят оплачиваемое работодателем время. 
  2. Снятие «рычага давления» в виде монопольного владения контактами. 
  3. Понижение собственного статуса — «я тут типа 10 лет работаю, а тут еще должен какие-то отчеты в компьютерах заполнять». 
  4. Могут быть какие-то дополнительные факторы недовольства, специфичные для конкретного бизнеса. Их необходимо продиагностировать и отсортировать по степени потенциального негатива.
Далее придерживаемся следующих правил (про тривиальные вещи, из серии CRM должен быть удобный, помогать продавцу в первую очередь, а не директору по продажам, не привязывать продавца к стулу и т.д, я говорить не буду – и так всем понятно).


ПЕРВЫЙ СОВЕТ: СДЕЛАЙТЕ CRM ЯЗЫКОМ ТОПОВ

Самый простой способ внедрения чего-либо, это вовлечение топов. Если у вас есть периодические встречи торгового персонала, на которых присутствует высшее руководство, то обсуждение выполнения показателей продаж нужно проводить на основе отчётов из CRM. Текущую отчётность о ходе продаж топы тоже должны начать получать через CRM канал. Это продемонстрирует всем важность проекта для компании, реальную вовлеченность руководства.


ВТОРОЙ СОВЕТ: ПРОВОДИТЕ ВНЕДРЕНИЕ ПЛАВНО И КОСВЕННО. 

Через текущие операции. Особенно это касается самых болезненных раздражающих факторов.

Предположим, мы имеем ситуацию с тремя типичными факторами раздражения, описанными выше. Потеря контроля над контактами, усиление контроля руководства за текущими операциями в продажах, статус. Какой самый менее раздражающий? 

Пусть, будет статус. А контакты — самый раздражающий. Если вы однажды в понедельник прикажете продавцам сесть и забить в CRM всю их визитницу, а так же экспортировать контакты из почты, проблем не избежать. Так же, как если попросите фиксировать все дела по сделкам в CRM. Как сделать правильно? 
  1. Для начала вовлекайте топов и переносите в CRM только план\факт\прогноз по продажам, для этого просто внедряем учет сделок. Всё как описано в предыдущем пункте. 
  2. Когда все это заработало, плавно переходим к задачам. Для этого вводим систему уточнения прогноза продаж с учетом вероятности, а вероятность привязываем к решению определенных типовых задач, вроде получения информации о наличии бюджета и т.д. Теперь продавцы фиксируют в CRM часть ключевых телодвижений в каждой сделки. 
  3. Третье контакты. Вводим порядок отправки e-mail и факсов только через CRM, для оценки частоты офлайн коммуникации с заказчиком. Продавец, будет вынужден вносить контактные данные, но это будет плавно, в ходе текущих операций. Помогите им, попросите каждого подготовить список самых значимых заказчиков с адресами и телефонами для поздравления с новым годом. Потом попросите IT специалистов экспортировать это в CRM.


ТРЕТИЙ СОВЕТ: СОБЛЮДАЙТЕ ЧЁТКУЮ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ 

Сначала переводите в термины CRM систему поощрения, потом — контроль, и только потом наказание.

Следует, конечно, осторожно относится к методу кнута и пряника по отношению к диабетикам мазохистам, но в среднестатистическом случае все же сначала пряник. 
  1. Как только в CRM появился прогноз продаж, каждый продавец на основе него должен видеть отчёт с прогнозом выплаты бонусов и комиссионных. Маленькая, но очень важная вещь. 
  2. Только потом начинаем заниматься задачами в сделках. И тут тоже надо придумать поощрительный фактор — например, ежемесячный бонус для продавца, у которого самый высокий процент решения задач в соответствии с первоначальными сроками. Только послеживайте за махинациями. 
  3. И в самую последнюю очередь выписываем штрафы, на основе CRM отчетности. В самую последнюю, это когда все уже как квартал привыкли к тому, что CRM есть в каждодневной работе. Создавайте у людей положительные ассоциации с нововведениями.
Если следовать этим трём простым советам, вы войдете в мир CRM с минимальным количеством потерь личного состава и успешно закрытых сделок. Но совсем без них, скорее всего, конечно не будет, у всего есть своя цена. In deal we trust.