Russian SalesBlog

четверг, 10 декабря 2015 г.

Продавец -- на все руки спец.!


Сегодняшняя заметка об использовании продавцов, как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании.




Это серьезная проблема. Откуда же она? 

Как и везде в русском бизнесе, корни этой проблемы лежат в низкой культуре управления. 
  • Во-первых со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерирующих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы, напрочь забывая, кто тут обеспечивает их зарплатой. Пройдитесь по офисам западных компаний, работающих в России – в 70% случае бухгалтерия на аутсорсе или аутстафе. Делайте выводы. 
  • Во-вторых, большинство менеджеров не знают, как мотивировать людей чем-нибудь кроме денег. Причем, как мотивировать деньгами ту же бухгалтерию и прочие обслуживающие подразделения, тоже не понимают. Потому, что для этого надо уметь ставить цели, отличные от выручки, и иметь налаженные процессы в компании, а это мало где есть. Ну и само собой, складывается сценарий, когда продавцы замотивированы на результат и стимулируют работать всю компанию.

К чему все это ведет? 

Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет, только что, разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях. Итак, пара самых эпических примеров



Пример #1. Коллекторское агентство «Account Manager и сыновья»

Продавцы занимаются сбором и контролем дебиторской задолженности. Иногда встречается в явном виде – когда уровень дебиторки по клиентам внесен напрямую в систему мотивации. Значительно чаще в скрытом, когда, например, проценты по сделкам платятся только по факту полного поступления средств или начисляются по средствам, поступившим в отчетный период. А что такого? – это же нормально. Денег нет и процентов нет, вполне справедливо – скажет вам 80% генеральных директоров. Иногда не только проценты платят по cashflow, так и выполнение плана продаж по нему считают. На самом деле работа с дебиторкой -- это прямая функция финансового департамента при поддержке юридического. 

К негативным последствиям, не лежащим на поверхности, относится например существенное ослабление позиций ваших продавцов при «допродажах». Это объясняется тем, что у вашего заказчика скорее всего лица, отвечающие за закупки это не те же люди, которые отвечают за своевременное исполнение обязательств по договорам. В 70% случаев у продавца налажены отношения с бизнес заказчиком по вашему продукту и со службой закупок, но не налажены с «плательщиками». В результате, когда ему надо решать проблему с дебиторкой, он решает ее через бизнесов, и приходит к ним не c возможностями, а проблемами, которые они вынуждены разгребать. Эмоциональное позитивное отношение уходит. А дальше, например, звонит ваш продавец с мыслью допродать новую версию продукта или сервис заказчику, клиент видит на дисплее его имя, вспоминает, что еще позавчера тот звонил по вопросу долга. Решает, что разговор пойдет снова на эту тему и не снимает трубку. Прощай новая сделка из-за трехдневной просрочки платежа в 5k.

Как делать всё правильно? Единого рецепта нет, решения разные, зависят от конкретной компании. Рассмотрим один пример: компания продает комплексные решения в некой области, отдел продаж 10 человек, круг клиентов статичен, предприятия крупного и среднего бизнеса, у каждого продавца есть по 7-10 клиентов, средняя сумма сделки -- 100k, цикл сделки -- 3 месяца, активности по новой сделке у клиента обычно наступают до завершения работ по предыдущей. Как работать с дебиторкой в этом кейсе? 
  • В финансовом отделе открыть позицию «финансового консультанта». Ни в коем случае не называть «менеджер по работе с дебиторской задолженностью». 
  • На позицию нанимать человека из продаж, а не из финансов или, не дай бог, из коллекторского агентства. 
  • Портрет кандидата: приятный позитивный молодой человек, одевается со вкусом, менталитет настроенный на отношения, референция смешенная,возраст 25-30, не женат
  • Мотивация на позиции от выполнения плана по поступлениям, уровню дебиторки и новым лояльным контактам из финансовых служб заказчика, появившимся в CRM. 
  • Вход к заказчику на этапе согласования нового контракта, круг коммуникаций ограничен финансистами заказчика. 
  • Имеет бюджет на представительские расходы равный двум бюджетам обычного продавца и бюджет на командировочные расходы. 
  • Мой прогноз такой – через два квартала имеем лояльные финансовые департаменты во всех заказчиках, новые источники информации об инвестиционных планах и остатках бюджетов, продавцы совместно с новым менеджером могут разыгрывать всевозможные комбинации типа «плохой и хороший коп». Через три квартала уровень дебиторки будет минимальный. 
Теперь предлагаю подумать над всеми утверждениями в примере: почему схема именно такая, кандидат именно такой и т.д.? Где проще всего найти кандидата на такую позицию? Какое должно быть позиционирование у данного менеджера при первом входе к заказчику?

Пример #2. Проектный офис «Сейлы братушки»

Очень характерная ситуация – продавец пришел продать что-нибудь новенькое заказчику, а заказчик ему и говорит: «Василий, какое к черту новое КП? Иди, там разберись со своими уродами по прошлой поставке, в первом заказе чего-то не хватает. Мои парни говорят, что во втором устройства оказались несовместимы. Все, чао. Пока не узнаю, что все дела закрыты, видеть тебя не хочу». Продавец, естественно, бежит в родные края и начинает скакать по всей компании и решать проблемы клиента. А всем вокруг, в принципе, на проблемы клиента плевать с высокой колокольни, ведь зарплата у них фиксированная и при хорошем настроении гены и акционеров бывает премия годовая . 

Продавцу это все надо вдвойне, потому как в план ему идут поступления, и их не увидеть пока по прошлому контракту, а новый в текущей ситуации даже в прогноз следующего квартала не засунуть. Вот он и превращается из продавца невольно в прожект менеджера. Да, только вот никто из прочих сотрудников при этом продавцом не становится. Как у вас в компании с этим дела обстоят? Знакомая картинка? 

Чтобы очертить масштаб проблемы, скажу, что по моей оценке так работают 7 из 10 российских компаний, в 5-ти из этих 7-и, даже сами продавцы считают эту ситуацию нормальной. Какие последствия? 
  • Из очевидных низкая эффективность продавцов, 
  • Плюс проблемы решаются заплаточным методом и человеком, у которого, возможно, совсем нет компетенции в решаемом вопросе. 
Один раз, обсуждая эту проблему с хозяевами инжиниринговой компании, услышал такое мнение: «Да, вы правы. Похоже, наши продавцы тратят до половины времени на решение подобных вопросов. Решение есть, надо нанять еще продавцов, они работают у нас в сплите 20\80, так что это явно проще чем менять сложившиеся устои. Фактически, ЗП продавцов у нас не ФОТ, а переменные расходы на продажи»

Ну, как вам такое решение? Нравится? Тогда подкину одну не столь очевидную проблемку – подобная ситуация приводит к потерям в рентабельности до 15%. Это как же спросите вы? А очень просто – есть такая часть процесса продаж, очень важная – называется ценовые переговоры. В средней компании уровень скидки, который продавец может дать собственным решением без согласования, болтается на уровне 7%-10% от объема. 

Как только продавец стал точкой входа для решения проблем, у клиента в голове закрепились негативные воспоминания в ассоциации с продавцом. И уверяю вас, когда продавец придет на ценовые переговоры, даже в 100% выигрышной позиции, клиент прессанет его историей проблем и оттянет свои 10% скидки, которые мог бы и не получить. И сколько бы вы не наняли продавцов, пока они будут авгиевыми разгребателями, вы будете все всегда продавать с максимально возможной скидкой. Собственно теперь попробуем понять, как делать правильно. 

Практически в любой западной компании есть институт service или delivery менеджеров. Мотивация у них строится на плане по фактически отгруженным услугам и товарам, и они отвечают за управление ходом поставки и реализацией проектов. Продавцы же мотивированы строго от объема продаж. Причем это именно законтрактованные продажи, иногда по приходу аванса, а не поступления.

В заключении хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust.

среда, 2 декабря 2015 г.

ССТП #2: Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала

В процессе создания системы стимулирования для наших заказчиков мы каждый раз проводим обязательный аудит существующих у них механизмов стимулирования. В данной статье расскажем о самых распространенных ошибках, несколько из которых встречаются почти в каждом аудите.


Ошибка #1

Применение механизмов стимулирования генераторов выручки для торговых представителей.

Данная проблема присутствует примерно в 25% исследованных отделов продаж.


Кто такие генераторы выручки? Это: «агенты, брокеры, риэлторы, партнеры юристы, инвестиционные консультанты и т.д.».

Генераторы выручки (income producers) разделяют со своим работодателем часть комиссионного вознаграждения от обслуженной сделки (например агент по недвижимости). Типичным признаком генератора выручки является то, что с его уходом компания потеряет существенную долю обслуживаемых им клиентов, они могут уйти вместе с ним. Иногда генератор выручки сам является частью продукта или реализует необходимую услугу (типичный случай юрист партнер в юридической фирме).

Торговые представители: 
  • реализуют непосредственно продукцию компании. 
  • Имеют планы реализации. 
  • Не имеют отношение к производству продукта или реализации услуги. 
  • Это классический отдел продаж.

Работа на чистой комиссии, без окладов и привязке к исполнению плана продаж -- удел генераторов выручки. Поставив в такие условия торговых представителей вы получаете кучу индивидуальных предпринимателей внутри своего бизнеса. Они работают на себя, а не на компанию. Такой коммерческий отдела неуправляем!



Ошибка #2

Отсутствие командной составляющей в стимулировании.

Эта проблема встречается в 60% случаев.

Если никакая часть вознаграждения продавца не привязана к выполнению плана всего отдела, не ждите хороших отношений в коллективе и взаимопомощи. Ждите вечных проблем с отпусками, болезнями, а также систематическое невыполнение плана и наплевательского отношения к новичкам.



Ошибка #3

Несоответствие выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки.

Данная проблема распространена в 15% отделов продаж.

Что такое средний цикл сделки (СЦС)? Это -- среднее время, которое проходит с момента начала работы с предварительным контактом, до получения аванса или предоплаты. 

СЦС -- один из важнейших параметров процесса продаж. Общее правило такое: 
  • если СЦС у вас измеряется единицами дней, то расчетным или выплатным периодом должен быть месяц (в некоторых случаях допустима даже неделя); 
  • Если СЦС измерятся неделями, то оптимальным отчетным периодом будет квартал (в особых случаях допустим месяц).
  • Если СЦС измеряется месяцами, то периодом становится год или полугодие. 
Нарушение данной логики приводит к очень резким скачкам в производительности коммерсантов, ослабляет управляемость и фактически лишает ваc возможности вводить временные поощряющие финансовые инструменты. Кроме того, серьезно осложняется процесс подготовки среднесрочного прогноза продаж.



Ошибка #4 

Рассинхронизация точки убеждения с моментом стимулирования.

Данная проблема замечена у 30% исследованных заказчиков.

Что такое точка убеждения (persuasion point)? В современных реалиях, основная задача, выполняемая коммерческим персоналом, это помочь клиенту сделать выбор в те моменты, когда этот выбор связан с неуверенностью или рисками. Для этого у продавца есть различный функциональный инструментарий -- выявление потребностей и наложение их на свойства продукта, истории успеха, тестовые периоды и т.д. Такие моменты в процессе продажа/покупка принято называть точкой убеждения (point of persuasion). 

Однозначное преодоление клиентом сомнения в вашу пользу и есть повод, чтобы считать действия коммерсанта успешнымиПрохождение финальной точки убеждения обычно означает закрытие сделки. В простых процесса продаж такая точка может быть вообще одна. Если вы наблюдаете компанию с разным типами торговых представителей, таких точек может быть несколько. Например, вы используете телемаркетров для лидогенерации, а консультантов -- для закрытия продажи. Для телемаркетера прохождение точки убеждения означает то, что клиент согласился на разговор с консультантом и назначил встречу. Сомнение клиента было в том, что ему вообще стоит тратить время на этот разговор. Для консультанта прохождение ТУ это уже финальная продажа. Телемаркетам платим за назначенные встречи, консультантам за проджи. Привязка существенной части дохода телемаркетера к финальному денежному результату -- ошибка.



Ошибка #5 

Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Данная проблема выявлена у 70% исследованных заказчиков.

Вернемся к предыдущему примеру. Пусть консультант работает с продуктом, который превосходит конкурентов по соотношению цена -- качество, применим почти у каждого заказчика и его цена обычно лежит в рамках бюджета руководителя отдела, с которым и назначает первую встречу консультант. Успех продажи в таком случае очень сильно зависит от действий консультанта. В подобном процессе продаж доля фиксированного вознаграждения в общей структуре дохода консультанта может быть мала. 

Теперь обратная ситуация -- продукт не слишком хорош в сравнении с конкурентами, где-то вообще может оказаться не применим, и консультанта ждет сложная схема принятия решения у заказчика, конкурсные процедуры и т.д. 

Очевидно, от мастерства и усилий продавца зависит меньше, и доля оклада в доходе должна расти. Если не соблюдать эту логику, вы получите вечную текучку кадров, проблемы с наймом и халатное отношение к обязанностям у торгующего персонала



Ошибка #6

Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.

Данная проблема наблюдается у 90% исследованных заказчиков.

Средняя сумма сделки (ССС), он же средний чек в рознице -- важный параметр процесса продаж. 

Иногда продавец закрывает сделки, которые в 10 или 100 раз превышают ССС. Например, продает автомобили в розницу -- средняя сумма сделки 2 млн. -- по средней цене одной машины. И тут вдруг нашел клиента, лизинговую компанию, которая заказала 100 машин для стартапа по городским перевозкам. Сделка на 200 млн. Что имеем -- либо неадекватно большое вознаграждение, которое расслабит продавца на пару ближайших кварталов, либо полная демотивация и развал всего отдела, если мы ему не заплатим. Если бы вы прописали в системе стимулирования заранее, что сделки свыше 20 автомобилей оплачиваются по такой-то схеме -- все бы были довольны.

Создание эффективной системы стимулирования -- непростая задача. Надеюсь, этот материал поможет вам не наступить на грабли, которые уже приложились до вас к десяткам лбов российских коммерческих директоров. In Deal We Trust

вторник, 17 ноября 2015 г.

Метрики в продажах

В этой статье разговор пойдет о метриках в процессе продаж. «Выручка»«Доля рынка»«Доля в кошелке заказчика»«Размер воронки продаж»«Форма воронки продаж»«Время утилизации CRM системы»«Соотношение нового и старого продукта» – думаю, эти слова вы уже не раз слышали. 
Однако осознанный подход к метрикам в продажах, понимание -- как правильно их использовать, встречается нечасто. Попробуем систематизировать эту область в доступных простому смертному терминах.

В общем и целом, метрики можно разделить на ряд классов:

  1. Первый класс -- Метрики процессов продаж – решения или активности, применимые к конкретной личности. Этот класс является высокоуправляемым. К таким метрикам можно отнести: утилизацию CRM системы, объем звонков, соответствие распределения временных затрат ожидаемому и т.д. В большинстве случаев, такую метрику можно применять вплоть до конкретного продавца в части выдачи ему прямых указаний – «тебе необходимо совершать в день больше исходящих звонков».
  2. Второй класс -- Метрики целей продаж – требуют согласия или действия заказчика (или самого продавца) и косвенно управляемы. К таким относятся: результативность звонков, сумма сделки, доля кошелька , соотношение нового продукта к существующему и т.д. Тут влияние ограничено, то есть мы можем сказать продавцу – «выставляй коммерческие предложения не менее 300 тыс. руб.», но вот какая доля заказчиков согласится на такие условия -- это вопрос открытый. К этому же классу можно отнести такие метрики, как уровень подготовки продавцов, «время разогрева», текучка продающих кадров и т.д.
  3. Третий класс -- Метрики результатов продаж – любой результат, зависящий от многих факторов, который не может быть напрямую управляемым. Выручка, размер воронки, доля рынка, длина цикла сделки и т.д.
Важно отметить, что второй и третий класс метрик показывают нам то, что случилось. А первый -- то, что происходит сейчас.

Теперь об одной из самых главные проблем. Если задать вопрос среднестатистическому директору по продажам или маркетингу: 
«какие из этих метрик и для чего необходимо применять». Вы его поставите в тупик, а ответ будет из серии: «Ну как для чего применять, для того чтоб за продажами следить». На самом деле, правильный ответ несложный:
  • метрики процессов нужно применять для управления действиями людей в текущих операциях, 
  • метрики целей для планирования и диагностики, 
  • метрики результатов продаж для отчетности.
В большинстве Российских компаний единственный инструмент управления продажами -- это комиссионные выплаты в зависимости от результатов продаж. Инструмент необходимый и важный, но совершенно недостаточный. Уже хотя бы потому, что его все применяют. А для создания иных инструментов нужны измеримые показатели.

Изучая опыт различных компаний, я пришел к выводу, что практически в каждой из них под процессом продаж понимаются совершенно разные процессы. Хотя на самом деле, идеальный формальный процесс продаж должен описывать все эти подпроцессы. А метрики должны применяться отдельно для каждой отдельной «роли» в процессе продаж. Невозможно успешно использовать одни и те же метрики для разных типов торгующего персонала.

Разберем подробнее Метрики процессов продаж – это самый важный класс, так как тут мы измеряем то, что происходит, а не то, что уже произошло. И повторюсь, именно этот класс метрик имеет прямое отношение к оперативному управлению продажами. На практике существуют следующие базовые подклассы:

  1. Время – как персонал управляет своим рабочим временем и приоритетами. Например, доля завершенных в срок задач или процент времени продавца, уходящего на использование Sales Tools и т.д.
  2. Звонки – звонок является единицей коммуникации с клиентом. Типичные метрики: процент успешных звонков, количество звонков за смену.
  3. Возможности для продаж (Opportunity– большинство людей говоря об управлении процессом продаж, имеют в виду именно эту область). Сколько у нас лидов? Как мы их генерим? Как квалифицируем? Какой процент успешного закрытия? Какая средняя вероятность закрытия и т.д и т.п.
  4. Управление заказчиком (он же Account Management) – процессы длительного взаимоотношения с заказчиком, по которому уже были успешные закрытые сделки. Тут рассматриваются множества разных возможностей на одном заказчике и сложные сделки в B2B с многоступенчатым процессом принятия решения. Тут примерами могут служить такие метрики, как количество суппортеров в сделке, экономический эффект у заказчика от прошлых продаж, среднее количество одновременно открытых сделок на один аккаунт и т.д.
  5. Управление территорией – тут все просто, без географии никуда, все на земле живем. Метрики могут применятся нетривиальные – например, плотность звонков на душу населения по целевой территории.
  6. Управление потенциалом торгующего персонала (Он же Sales Force Management). Процент времени, потраченный на обучение, нагрузка на продавца контролирующих механизмов, затраты на IT в расчете на голову продавца, процент рабочего времени на обучающих мероприятиях. Персонал, мотивация, стимулирование и техническое обеспечение продаж – все тут. Кстати, это один из важнейших пластов, но внимания измерениям по нему обычно уделяется меньше всего.
Для проектов постановки продаж можно использовать инструмент, который я называю «Матрица метрик по ролям». Составьте подобную карту для своей организации, предварительно разобравшись, какие процессы наиболее критичны для каждой торгующей роли в вашем конкретном случае – и у вас готовый план работ. 

Начинаем совершенствовать области по принципу от красного к зеленому и от младших ролей к старшим.



Теперь о метриках Целей продаж. Тут у нас следующие подклассы:

  1. Ресурсная достаточность. А хватает ли у вас, вообще, людей для исполнения плана продаж? Время, уделенное непосредственно продажам, уровень покрытия рынка, количество заказчиков на одного продавца – вот примеры метрик.
  2. Эффективность продавца. Типичные метрики: всякие конверсии – звонок во встречу, встреча в контракт, доля результативных встреч. Из более редких, но полезных – средний уровень скидки на рубль продаж.
  3. Продуктовые метрики (Они же продуктовый фокус). Доля нового\существующего продукта, прямые перекрестные продажи, размер сделки и т.д.
  4. Метрики классификации заказчиков (Они же Клиентский фокус). Сегментация, доля кошелька, уровень возврата.
  5. Человеческий капитал. Текучка, время разогрева, уровень навыков.
Следующий шаг -- это увязать процессы с целями. На самом деле, в абсолютном большинстве случаев это несложно, и работает довольно простая матрица влияния процессов на цели:


Как эту матрицу использовать на практике? 


  • Хотите повышать долю успешно закрытых сделок? Это категория эффективности продавца. А значит, вам в первую очередь нужно ковыряться в процессах управления звонками, управления возможностями и потенциалом торгового персонала. 
  • Запускаете новый продукт? Не забудьте включить рассказ о нем в сценарий типового звонка, в план управления возможностями. 
  • Маржа маловата? Внедряем согласование скидок в процесс управления возможностями.
Так же из картинки напрашивается вывод, что наименее осознанные и применяемые в Российских практиках продаж процессы управления потенциалом торгового персонала, влияют на наибольшее количество областей целей продаж. Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь (с).
Очень важно так же помнить о базовой дилемме любого управленца в продажах. Спрашивают его обычно по метрикам результатов продаж, а они наименее управляемые. Они зависят от множества внешних и внутренних факторов, которые не в вашей власти. Если продукт говно, или конкурент в родственных связях с правительством страны, тяжело что-то сделать. Но можно. И когда финальный ожидаемый результат лежит не в очень близкой перспективе, внедренные в начале пути правильные метрики не дадут заблудиться. Если у вас возникла необходимость разработать правильную систему метрик для ваших продаж, то можете смело обращаться к нам в Два Совета.

 In deal we trust.

вторник, 10 ноября 2015 г.

ССТП #1: 7 симптомов больной системы стимулирования продавцов.


Многим кажется, что если стимулирование продавцов устроено неверно, то это быстро станет очевидным для руководства. ПлАтите мало -- начнут возмущаться и увольняться, плАтите много -- начнут «жировать» и расслабляться. Вроде все тривиально. Однако за плохим стимулированием могут скрываться миллионы рублей упущенной выгоды, даже при отсутствии каких-либо явных признаков проблем. Так как же не стать заложником ситуации с неэффективным расходованием ФОТ'а (фонда оплаты труда) продавцов и поставить диагноз до момента, когда крах вашего коммерческого отдела станет неизбежным?



Рассмотрим некоторые типичные признаки, по которым можно предположить, что в вашей организации есть проблемы со стимулированием торгующего персонала.



1. СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ НЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ -- несмотря на выполнение индивидуальных планов отдельными менеджерами 

Все продавцы выполняют план в большинство отчетных периодов, но при этом общий план продаж в большинстве отчетных периодов не выполняется. Претензии предъявлять к отдельным людям вроде смысла нет, у любого человека могут быть спады. Вы решили, что в следующем отчетном периоде просто поднимите индивидуальные планы продавцов, чтоб достичь требуемых общих показателей, однако это никак не изменило картину. Парадокс? Какой диагноз?

  • Скорее всего, у ваших продавцов все премирование основано только на исполнении личного плана, и никак не поощряется исполнения командного. Посему каждому отдельно взятому сотруднику наплевать на исполнение общего плана продаж. Наращивание индивидуальных планов не поможет: часть продавцов достигают финансового комфорта и на недовыполнении, у части опускаются руки на середине отчетного периода и нет мотивации бороться до конца.


2. НИЗКОЕ КАЧЕСТВО ДАННЫХ О КЛИЕНТАХ -- данные о действиях с клиентами плохо регистрируются в CRM

Вы ведете b2b продажи с длинным циклом сделки и пытаетесь добиться качественного ведения отчетности о ходе процесса продаж. Вам это важно потому, что позволяет лучше прогнозировать продажи будущих периодов и переносить практики лучших продавцов в учебную программу для отстающих. Но у вас ничего не выходит. 

Хорошие продавцы, исполняющие план продаж, в ответ на ваши претензии говорят «я план делаю, отвалите от меня со своими протоколами и задачами». Плохих и так надо увольнять, да и большинство из них все регистрирует как надо. Вы упростили механику отчетности до минимума, чтоб сократить временные издержки продавцов на фиксацию информации,но ничего не поменялось. Пробовали штрафы -- к конкуренту ушел лучший продавец. Регистрация действий отнимала бы у продавца не более 1% рабочего времени, лучшие продавцы по ощущениям и так не особо напряжены. Их очевидно раздражают выволочки на собраниях, но они упорно ничего не меняют в своем поведении. Как это все 
может быть связано с пороком системы стимулирования? 

Есть несколько вероятных проблем:
  • Отсутствие жесткого разделения крупных b2b клиентов по именным спискам заказчиков (named account list); отсутствие политики выплат уволившемуся продавцу по успешно закрытым сделкам, которые он начал в процессе работы; 
  • Отсутствие командной составляющей в системе бонусирования. 
Эти факторы заставляют продавца минимизировать количество информации о заказчиках и сделках, которые он выдает в общее пользование.


3. НИЗКОЕ КАЧЕСТВО ВОРОНКИ ПРОДАЖ -- в воронке много фиктивных сделок или сделок с неактуальными суммами

Расхождение реальных параметров сделок из воронки с предполагаемыми -- классическая проблема. При этом план продаж выполняется в деньгах, но вы испытываете огромные трудности с планированием складских запасов и производственных ресурсов. Для чистки воронки коммерческому руководству приходится проводить массу ручной работы. Диагноз?
  • «Грязная» воронка продаж обычно является результатом несоответствия выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки. 
  • Кроме того, скорее всего, у вас отсутствует автоматическая система прогнозирования будущих комиссионных на основе прогноза продаж.


4. ПЛОХИЕ ОТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ ПРОДАВЦОВ

Все продавцы по отдельности прекрасные люди, но терпеть друг-друга не могут и постоянно конфликтуют на работе. Что нужно сделать?
  • Проверьте наличие командной составляющей в стимулировании и политики разделения квоты в случае совместной работы на сделкой. 
  • Так же неплохо убедиться в прозрачности политики Разделения территорий (territory configuration) и политики Распределения заказчиков (account assigment).


5. НЕВНИМАТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К СЛОЖНЫМ КЛИЕНТАМ

Продавцы уделяют максимум внимания простым понятным сделкам, и не уделяют его сложным. При этом типичные простые сделки существенно меньше по денежному объему, чем сложные и длительные. Разница может достигать порядков. Вы прописали политику дополнительно бонусирования за "мегасделки", однако ничего в поведении торгующего персонала не поменялось. Крупными контрактами приходится заниматься лично руководителю отдела продаж. Он тратит массу времени на воспитание ответственных продавцов, составление планов действий и т.д. и т.п. Где тут возможная проблема с ССТП
  • У вас не используется механизм нарастающего итога, а длительность большой сделки значительно превышает минимальный выплатной период в системе стимулирования.


6. НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ НАНЯТЬ ХОРОШИХ ПРОДАВЦОВ

Лучшие кандидаты отвергают ваши предложения о работе. Хотя условия вроде лучше, чем на их старых позициях, как по возможному доходу, так и по соц пакету и прочим условиям. Поднимать уровень оплаты для новых кандидатов до бесконечности вы не можете, так как это вызовет недовольство у существующих работников. Что же сделать?
  • Скорее всего, у вас в ССТП неверная пропорция фиксированной части дохода к переменной. Выбор этого параметра сильно зависит от того, как сильно продавец может влиять на принятие решения заказчиком, а так же от того, какого уровня квалификации персонал вы желаете нанимать. Опытные продавцы редко соглашаются перенимать риски за ваш продукт и организацию бизнеса на свои плечи и работать при низкой доле фиксированной оплаты. 
  • Возможно, вам так же стоит рассмотреть политику стартового финансового трамплина в несколько месячных доходов, чтоб компенсировать ему потерю комиссионных на старой работе (в том случае, если вы планируете нанимать его в середине отчетного периода). 


7. УХОДЯТ ЛУЧШИЕ ПРОДАВЦЫ

Лучшие продавцы, зарабатывающие больше всех остальных часто покидают компанию. Звезды не задерживаются в вашем отделе продаж. Вы попробовали ввести градации по окладам в зависимости от выслуги лет, провели исследование уровня доходов в сравнении с конкурентами на рынке труда. Выяснили, что платите вполне в рынке. Откуда отток?
  • Возможно ваша система стимулирования нарушает чувство справедливости. При хорошем среднем доходе по всему отделу продаж, заработки звезд не так отличаются от заработков середнячков, как доходы ими приносимые.


В ЗАКЛЮЧЕНИИ

Надеюсь эта статья позволит вам если не поставить окончательный диагноз своим коммерческим проблемам, но хотя бы поможет понять в каком направлении вести анализ.

Создание хорошей системы стимулирования торгующего персонала (ССТП) сложная наука, но постигать ее необходимо практически всем бизнесменам и менеджерам. Удачи, In Deal We Trust.


четверг, 29 октября 2015 г.

Пособие по выживанию для «молодого продавана»

Работа в продажах -- дело нетривиальное. Особенно, если опыта в этом вопросе немного. Внешнее давление громадное при том, что требуется творческий подход к работе. Нужна серьезная самодисциплина и самоорганизация, и при этом рабочие условия создают непрерывный интеррапт. В общем, для новичка это ходьба по лезвию бритвы.
Очень часто бывает так, что люди идут в продажи от непонимания, чем в принципе они хотят заниматься. Ведь спрос на неквалифицированный торгующий персонал есть всегда, и, например, только что закончивший вуз студент думает: «Ну, пойду поработаю менеджером по продажам, хлеб какой-то будет, а там посмотрим.. Может аспирантуру закончу пока». О том, что это может сорвать, к чертовой матери, нервы или наоборот вывести в небеса бизнеса он обычно не задумывается. Очень часто такие парни меня спрашивают, какая правильная модель поведения на работе; что нужно делать, чтоб добиться успеха в продажах. Говорить о нацеленности на результат и самоотдаче не хочется. Потому, что, во-первых, этими шаблонными советами им начальники мозг проедят, а во-вторых, я со временем пришел к выводу, что этого иногда бывает недостаточно для достижения успеха, а иногда  -- наоборот не требуется вообще. 

Нет единой модели успеха, лежащей на поверхности. Но некоторые мысли по этому поводу я всё же собрал, причем произошло это, когда я думал совершенно о другой проблеме – об этапах развития культуры продаж в организации (эту тему я прорабатывал, пытаясь построить некую универсальную консультантскую модель развития продаж). 

На мой взгляд, наиболее успешны те, кто лучше всего вписывается в текущую культуру продаж компании. Звучит просто, да только новичку практически невозможно понять, в какой культуре ему приходится работать.

Опытному консультанту, продавцу или управленцу в продажах зачастую достаточно нескольких минут, проведенных в отделе продаж или на sales meeting компании, чтобы понять, как обстоят дела с организацией продаж. Даже поработав в трех компаниях, уже можно научиться понимать -- на каком уровне находится культура продаж в том или ином месте. Однако для того, чтоб это увидел чуть менее подкованный человек, иногда приходится прилагать титанические усилия. Причем это может быть даже коммерческий директор компании, не говоря уже о рядовых продавцах. Тут, как и везде, срабатывает простое правило – надо чтобы было с чем сравнивать.

Однако, одно дело -- понимать что-то интуитивно на основе жизненного опыта, а другое дело -- описать это в рамках понятной окружающим терминологии. На утверждениях из серии «с продажами у вас все плохо, как в каменном веке» далеко не уедешь. Зачем вообще понимать, на какой стадии развития находятся продажи в организации? Без этого понимания очень сложно быть эффективным в своей работе, достигать собственных карьерных целей и бизнес целей компании. Эти три момента, собственно, и описывают успешность продавца.

Для себя я выделил четыре уровня развития продаж в компании. Почему столько? Да потому, что показалось, что будет как раз. Неважно, какая используется система измерений в том или ином вопросе, важнее чтобы она была. Итак, четыре этапа: 


  1. Анархический, 
  2. Осознанный, 
  3. Развитый, 
  4. Клиентоориентированный.

Для определения принадлежности к определенному этапу я использую следующие основные метрики: 


  1. Порядок общения с заказчиком, 
  2. Уровень формализации процесса продаж, 
  3. Качество торгового персонала, 
  4. Организация департамента продаж, 
  5. Качество системы стимулирования продавцов, 
  6. Уровень проникновения информационных технологий в продажи, 
  7. Качество планирования и прогнозирования продаж.

Критерии эти выбраны не просто так – основная задача, чтобы они были понятны простому человеку, не слишком погруженному в продажи. Например, взять критерий «Качество системы оперативного управления продажами» – звучит не сложнее предыдущих, но неподготовленному человеку произвести оценку по этому критерию на основе внешне видимых факторов практически невозможно.

На рисунке ниже представлена таблица, которая описывает эти четыре этапа развития продаж:




Посмотрите на свою компанию, вам удалось с помощью моей таблицы понять, как у вас обстоят дела с продажами? Вот и славненько. Теперь рассмотрим три сценария. 


Последовательно примерим эти этапы на трех персонажей: начинающего зеленого продавца без опыта работы, продавца с небольшим опытом, среднеопытного управленца в продажах. Представим себе, что каждый из них только что начал работу в новой компании или принимает решение о входе в нее.


Случай зеленого продавца


Анархические продажи. Научится чему-либо по предметной тематике тут вряд ли получится, а если и получится, то только с использованием активного самообразования. Из плюсов – при определенной удаче можно заработать неожиданно приличных денег – если найти контракт в несколько раз превышающий среднюю сумму сделки по бизнесу (система с простым отчислением процентов с продаж выдаст хороший выхлоп). В целом это не самое плохое место, чтобы понять подходят ли вам продажи. Стратегия простая – набираем опыта для первой строчки в резюме и через год уходим в компанию с более развитыми продажами. Попутно стараемся заработать себе побольше денег. Работать придется много, потому что пока не получается делать это эффективно -- 10 часов в день это не предел.

Осознанные продажи. Ситуация мало отличается от предыдущего случая, за исключением одного 
«НО». Закрыв несколько хороших сделок и опередив коллег продавцов, можно попробовать склонить руководство назначить вас руководителем будущего отдела продаж. Точнее даже, склонять не придется, сами склонятся. Для них это, конечно, ужасная ошибка, а для вас -- супер джекпот. Но делиться этим необязательно. Если предпосылок к джекпоту не видно, через год уходим на следующее место.

Развитые продажи. Тут уже есть чему поучиться и можно поработать подольше. Если вас сюда наняли продавцом, с учетом того, что опыта нет, скорее всего сочли, что ментальность для продаж подходит. Стоит задуматься. Внимательно изучайте опыт своих наиболее успешных коллег, посещайте все обучающие мероприятия. Возможно, стоит найти себе ментора из взрослых продавцов, вас вряд ли пока воспринимают, как угрозу борьбе за заказчика или конкурента в служебной пирамиде. Также очень важно сконцентрироваться на том, чтобы обрасти связями в среде заказчиков. Это будет очень полезно, как на текущей работе, так и на следующей. В этом смысле не вредно напроситься ездить на важные встречи с наставником. И опыта наберетесь и визиток нацепляете. Карьерное развитие в рамках этой компании вам не грозит, а стратегии выхода две – либо на аналогичную позицию в более серьезную компанию, либо руководить продажами в компанию более мелкого калибра - с осознанной или анархической культурой продаж.

Клиентоориентированные продажи. То, что вы здесь – ошибка HR. Даже если ваша должность называется «Младший подаван для младшего продавана». Но так или иначе, благодарите судьбу и просто активно работайте по принятым правилам. Через месяцев шесть вы уже будете очень квалифицированным продавцом. Про карьеру в этой компании думать не стоит, но рассчитывать на погон директора по продажам в более мелком бизнесе через несколько лет можно точно.



Случай продавца с небольшим опытом


Анархические продажи. Стратегия – доказать хозяевам необходимость развивать культуру продаж и сесть в кресло руководителя отдела. Если у вас есть опыт в продажах, это, скорее всего, даже дело не столько удачи, сколько времени. Найдите несколько хороших, но не суперзвездных потенциальных сделок – так чтобы вероятность заключения контрактов была довольно велика. Начните по ним работать, но никому не афишируйте. Пройдите первые этапы процесса продаж, отсейте проблемные сделки и афишируйте работу по остальным с прогнозом заключения. Когда закроете, у вас будет образ волшебника продаж, супергероя и мегакоммерсанта. Пишите тезисы стратегии развития продаж и отправляйтесь с ними за новой должностью. Дальше -- быстро нанимать бывших студентов для черной продажной работы (на других денег пока не дадут) и активно лезть к самым жирным заказчикам.

Осознанные продажи. В принципе, стратегия поведения почти аналогична предыдущему случаю, но будет сложнее. Скорее всего, рядом с вами уже работает несколько продавцов с авторитетом и опытом работы в компании, так что за позицию директора по продажам будет бороться сложнее. Но делать это надо, иначе перспектив никаких.

Развитые продажи. Хорошее место работы для вас. Есть чему поучиться, да и возможность проявить себя остается. Существует вероятность, что компания начнет двигаться в сторону клиентоориентированных продаж, тогда есть вероятность возглавить какое-нить подразделение. Если такая перспектива видна, старайтесь проявлять себя наиболее активно в одной конкретной выбранной области, которая более всего по душе. Это может быть business development или account management, не важно. Важно то, что сконцентрировавшись на одной области и достигнув там результата, вы повышаете свои шансы возглавить в будущем соответствующую часть департамента продаж. Ну а если позывов к росту культуры продаж не видать, то через пару лет можно двигать. Как обычно, вектора два – продавцом в более серьезную компанию или директором по продажам в 
«шарашку».

Клиентоориентированные продажи. Тут если карьера и светит, то очень не скоро. Если вам комфортно работать долго в одном месте, можно попробовать. Если нет, то постарайтесь научиться как можно большему за ограниченный промежуток времени и поднабраться весомых контактов.



Случай среднеопытного управленца


Анархические продажи. Упс. Как так вышло? По знакомству попросили порядок навести? А кем вы тут руководить собрались? Ну, а если серьезно, попробуйте войти в состав учредителей компании или получить условия участия в прибыли. Думаю, это вполне реально. Чтобы получилось, надо за годик удвоить бизнес и создать ощущение своей незаменимости. С учетом того, что у вас есть опыт работы, а продажами вообще никто толком до вас не занимался это выполнимая задача в 90% случаев.

Осознанные продажи. Тут вам надо ставить процесс продаж и разобраться с «продаванами мастодонтами». Всех, кого можно, приручить, кого нельзя -- прибить. Лояльная команда это ключ к успеху на данном этапе. Только с ее помощью вы сможете вырастить бизнес в разы, чего от вас
, скорее всего, и ожидают.

Развитые продажи. Кардинального роста бизнеса от вас не ждут, так что стоит задуматься над повышением его управляемости. В первую очередь совершенствуйте систему планирования и прогнозирования продаж. Совпадение плана и факта -- лучший способ заслужить доверие акционеров. В целом вам надо ввести продажи в клиенториентированное русло, только делать это поэтапно, от самых простых вещей к все более сложным.

Клиентоориентированные продажи. Скорее всего, ваша позиция -- руководитель некой части отдела продаж. Карьера возможна, но только если ваш шеф амбициозен. Оцените шансы на его уход и ваши шансы занять его место. Также стоит присмотреться, не собирается ли компания начинать экспансию на новые рынки? Это тоже карьерный шанс. В каждодневной работе стоит больше концентрироваться на заказчиках и KPI топ менеджеров. Старайтесь обращать внимание на методы работы своего шефа и ваших коллег менеджеров прочих сейловых департаментов. Опыт бесценен.



Вот такая вот картина получилась. Смотрите, насколько разные модели. Попозже напишу еще о сопоставлении культуры продаж и ступени организационного развития компании. In deal we trust.