Russian SalesBlog

четверг, 10 декабря 2015 г.

Продавец -- на все руки спец.!


Сегодняшняя заметка об использовании продавцов, как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании.




Это серьезная проблема. Откуда же она? 

Как и везде в русском бизнесе, корни этой проблемы лежат в низкой культуре управления. 
  • Во-первых со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерирующих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы, напрочь забывая, кто тут обеспечивает их зарплатой. Пройдитесь по офисам западных компаний, работающих в России – в 70% случае бухгалтерия на аутсорсе или аутстафе. Делайте выводы. 
  • Во-вторых, большинство менеджеров не знают, как мотивировать людей чем-нибудь кроме денег. Причем, как мотивировать деньгами ту же бухгалтерию и прочие обслуживающие подразделения, тоже не понимают. Потому, что для этого надо уметь ставить цели, отличные от выручки, и иметь налаженные процессы в компании, а это мало где есть. Ну и само собой, складывается сценарий, когда продавцы замотивированы на результат и стимулируют работать всю компанию.

К чему все это ведет? 

Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет, только что, разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях. Итак, пара самых эпических примеров



Пример #1. Коллекторское агентство «Account Manager и сыновья»

Продавцы занимаются сбором и контролем дебиторской задолженности. Иногда встречается в явном виде – когда уровень дебиторки по клиентам внесен напрямую в систему мотивации. Значительно чаще в скрытом, когда, например, проценты по сделкам платятся только по факту полного поступления средств или начисляются по средствам, поступившим в отчетный период. А что такого? – это же нормально. Денег нет и процентов нет, вполне справедливо – скажет вам 80% генеральных директоров. Иногда не только проценты платят по cashflow, так и выполнение плана продаж по нему считают. На самом деле работа с дебиторкой -- это прямая функция финансового департамента при поддержке юридического. 

К негативным последствиям, не лежащим на поверхности, относится например существенное ослабление позиций ваших продавцов при «допродажах». Это объясняется тем, что у вашего заказчика скорее всего лица, отвечающие за закупки это не те же люди, которые отвечают за своевременное исполнение обязательств по договорам. В 70% случаев у продавца налажены отношения с бизнес заказчиком по вашему продукту и со службой закупок, но не налажены с «плательщиками». В результате, когда ему надо решать проблему с дебиторкой, он решает ее через бизнесов, и приходит к ним не c возможностями, а проблемами, которые они вынуждены разгребать. Эмоциональное позитивное отношение уходит. А дальше, например, звонит ваш продавец с мыслью допродать новую версию продукта или сервис заказчику, клиент видит на дисплее его имя, вспоминает, что еще позавчера тот звонил по вопросу долга. Решает, что разговор пойдет снова на эту тему и не снимает трубку. Прощай новая сделка из-за трехдневной просрочки платежа в 5k.

Как делать всё правильно? Единого рецепта нет, решения разные, зависят от конкретной компании. Рассмотрим один пример: компания продает комплексные решения в некой области, отдел продаж 10 человек, круг клиентов статичен, предприятия крупного и среднего бизнеса, у каждого продавца есть по 7-10 клиентов, средняя сумма сделки -- 100k, цикл сделки -- 3 месяца, активности по новой сделке у клиента обычно наступают до завершения работ по предыдущей. Как работать с дебиторкой в этом кейсе? 
  • В финансовом отделе открыть позицию «финансового консультанта». Ни в коем случае не называть «менеджер по работе с дебиторской задолженностью». 
  • На позицию нанимать человека из продаж, а не из финансов или, не дай бог, из коллекторского агентства. 
  • Портрет кандидата: приятный позитивный молодой человек, одевается со вкусом, менталитет настроенный на отношения, референция смешенная,возраст 25-30, не женат
  • Мотивация на позиции от выполнения плана по поступлениям, уровню дебиторки и новым лояльным контактам из финансовых служб заказчика, появившимся в CRM. 
  • Вход к заказчику на этапе согласования нового контракта, круг коммуникаций ограничен финансистами заказчика. 
  • Имеет бюджет на представительские расходы равный двум бюджетам обычного продавца и бюджет на командировочные расходы. 
  • Мой прогноз такой – через два квартала имеем лояльные финансовые департаменты во всех заказчиках, новые источники информации об инвестиционных планах и остатках бюджетов, продавцы совместно с новым менеджером могут разыгрывать всевозможные комбинации типа «плохой и хороший коп». Через три квартала уровень дебиторки будет минимальный. 
Теперь предлагаю подумать над всеми утверждениями в примере: почему схема именно такая, кандидат именно такой и т.д.? Где проще всего найти кандидата на такую позицию? Какое должно быть позиционирование у данного менеджера при первом входе к заказчику?

Пример #2. Проектный офис «Сейлы братушки»

Очень характерная ситуация – продавец пришел продать что-нибудь новенькое заказчику, а заказчик ему и говорит: «Василий, какое к черту новое КП? Иди, там разберись со своими уродами по прошлой поставке, в первом заказе чего-то не хватает. Мои парни говорят, что во втором устройства оказались несовместимы. Все, чао. Пока не узнаю, что все дела закрыты, видеть тебя не хочу». Продавец, естественно, бежит в родные края и начинает скакать по всей компании и решать проблемы клиента. А всем вокруг, в принципе, на проблемы клиента плевать с высокой колокольни, ведь зарплата у них фиксированная и при хорошем настроении гены и акционеров бывает премия годовая . 

Продавцу это все надо вдвойне, потому как в план ему идут поступления, и их не увидеть пока по прошлому контракту, а новый в текущей ситуации даже в прогноз следующего квартала не засунуть. Вот он и превращается из продавца невольно в прожект менеджера. Да, только вот никто из прочих сотрудников при этом продавцом не становится. Как у вас в компании с этим дела обстоят? Знакомая картинка? 

Чтобы очертить масштаб проблемы, скажу, что по моей оценке так работают 7 из 10 российских компаний, в 5-ти из этих 7-и, даже сами продавцы считают эту ситуацию нормальной. Какие последствия? 
  • Из очевидных низкая эффективность продавцов, 
  • Плюс проблемы решаются заплаточным методом и человеком, у которого, возможно, совсем нет компетенции в решаемом вопросе. 
Один раз, обсуждая эту проблему с хозяевами инжиниринговой компании, услышал такое мнение: «Да, вы правы. Похоже, наши продавцы тратят до половины времени на решение подобных вопросов. Решение есть, надо нанять еще продавцов, они работают у нас в сплите 20\80, так что это явно проще чем менять сложившиеся устои. Фактически, ЗП продавцов у нас не ФОТ, а переменные расходы на продажи»

Ну, как вам такое решение? Нравится? Тогда подкину одну не столь очевидную проблемку – подобная ситуация приводит к потерям в рентабельности до 15%. Это как же спросите вы? А очень просто – есть такая часть процесса продаж, очень важная – называется ценовые переговоры. В средней компании уровень скидки, который продавец может дать собственным решением без согласования, болтается на уровне 7%-10% от объема. 

Как только продавец стал точкой входа для решения проблем, у клиента в голове закрепились негативные воспоминания в ассоциации с продавцом. И уверяю вас, когда продавец придет на ценовые переговоры, даже в 100% выигрышной позиции, клиент прессанет его историей проблем и оттянет свои 10% скидки, которые мог бы и не получить. И сколько бы вы не наняли продавцов, пока они будут авгиевыми разгребателями, вы будете все всегда продавать с максимально возможной скидкой. Собственно теперь попробуем понять, как делать правильно. 

Практически в любой западной компании есть институт service или delivery менеджеров. Мотивация у них строится на плане по фактически отгруженным услугам и товарам, и они отвечают за управление ходом поставки и реализацией проектов. Продавцы же мотивированы строго от объема продаж. Причем это именно законтрактованные продажи, иногда по приходу аванса, а не поступления.

В заключении хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust.

среда, 2 декабря 2015 г.

ССТП #2: Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала

В процессе создания системы стимулирования для наших заказчиков мы каждый раз проводим обязательный аудит существующих у них механизмов стимулирования. В данной статье расскажем о самых распространенных ошибках, несколько из которых встречаются почти в каждом аудите.


Ошибка #1

Применение механизмов стимулирования генераторов выручки для торговых представителей.

Данная проблема присутствует примерно в 25% исследованных отделов продаж.


Кто такие генераторы выручки? Это: «агенты, брокеры, риэлторы, партнеры юристы, инвестиционные консультанты и т.д.».

Генераторы выручки (income producers) разделяют со своим работодателем часть комиссионного вознаграждения от обслуженной сделки (например агент по недвижимости). Типичным признаком генератора выручки является то, что с его уходом компания потеряет существенную долю обслуживаемых им клиентов, они могут уйти вместе с ним. Иногда генератор выручки сам является частью продукта или реализует необходимую услугу (типичный случай юрист партнер в юридической фирме).

Торговые представители: 
  • реализуют непосредственно продукцию компании. 
  • Имеют планы реализации. 
  • Не имеют отношение к производству продукта или реализации услуги. 
  • Это классический отдел продаж.

Работа на чистой комиссии, без окладов и привязке к исполнению плана продаж -- удел генераторов выручки. Поставив в такие условия торговых представителей вы получаете кучу индивидуальных предпринимателей внутри своего бизнеса. Они работают на себя, а не на компанию. Такой коммерческий отдела неуправляем!



Ошибка #2

Отсутствие командной составляющей в стимулировании.

Эта проблема встречается в 60% случаев.

Если никакая часть вознаграждения продавца не привязана к выполнению плана всего отдела, не ждите хороших отношений в коллективе и взаимопомощи. Ждите вечных проблем с отпусками, болезнями, а также систематическое невыполнение плана и наплевательского отношения к новичкам.



Ошибка #3

Несоответствие выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки.

Данная проблема распространена в 15% отделов продаж.

Что такое средний цикл сделки (СЦС)? Это -- среднее время, которое проходит с момента начала работы с предварительным контактом, до получения аванса или предоплаты. 

СЦС -- один из важнейших параметров процесса продаж. Общее правило такое: 
  • если СЦС у вас измеряется единицами дней, то расчетным или выплатным периодом должен быть месяц (в некоторых случаях допустима даже неделя); 
  • Если СЦС измерятся неделями, то оптимальным отчетным периодом будет квартал (в особых случаях допустим месяц).
  • Если СЦС измеряется месяцами, то периодом становится год или полугодие. 
Нарушение данной логики приводит к очень резким скачкам в производительности коммерсантов, ослабляет управляемость и фактически лишает ваc возможности вводить временные поощряющие финансовые инструменты. Кроме того, серьезно осложняется процесс подготовки среднесрочного прогноза продаж.



Ошибка #4 

Рассинхронизация точки убеждения с моментом стимулирования.

Данная проблема замечена у 30% исследованных заказчиков.

Что такое точка убеждения (persuasion point)? В современных реалиях, основная задача, выполняемая коммерческим персоналом, это помочь клиенту сделать выбор в те моменты, когда этот выбор связан с неуверенностью или рисками. Для этого у продавца есть различный функциональный инструментарий -- выявление потребностей и наложение их на свойства продукта, истории успеха, тестовые периоды и т.д. Такие моменты в процессе продажа/покупка принято называть точкой убеждения (point of persuasion). 

Однозначное преодоление клиентом сомнения в вашу пользу и есть повод, чтобы считать действия коммерсанта успешнымиПрохождение финальной точки убеждения обычно означает закрытие сделки. В простых процесса продаж такая точка может быть вообще одна. Если вы наблюдаете компанию с разным типами торговых представителей, таких точек может быть несколько. Например, вы используете телемаркетров для лидогенерации, а консультантов -- для закрытия продажи. Для телемаркетера прохождение точки убеждения означает то, что клиент согласился на разговор с консультантом и назначил встречу. Сомнение клиента было в том, что ему вообще стоит тратить время на этот разговор. Для консультанта прохождение ТУ это уже финальная продажа. Телемаркетам платим за назначенные встречи, консультантам за проджи. Привязка существенной части дохода телемаркетера к финальному денежному результату -- ошибка.



Ошибка #5 

Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Данная проблема выявлена у 70% исследованных заказчиков.

Вернемся к предыдущему примеру. Пусть консультант работает с продуктом, который превосходит конкурентов по соотношению цена -- качество, применим почти у каждого заказчика и его цена обычно лежит в рамках бюджета руководителя отдела, с которым и назначает первую встречу консультант. Успех продажи в таком случае очень сильно зависит от действий консультанта. В подобном процессе продаж доля фиксированного вознаграждения в общей структуре дохода консультанта может быть мала. 

Теперь обратная ситуация -- продукт не слишком хорош в сравнении с конкурентами, где-то вообще может оказаться не применим, и консультанта ждет сложная схема принятия решения у заказчика, конкурсные процедуры и т.д. 

Очевидно, от мастерства и усилий продавца зависит меньше, и доля оклада в доходе должна расти. Если не соблюдать эту логику, вы получите вечную текучку кадров, проблемы с наймом и халатное отношение к обязанностям у торгующего персонала



Ошибка #6

Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.

Данная проблема наблюдается у 90% исследованных заказчиков.

Средняя сумма сделки (ССС), он же средний чек в рознице -- важный параметр процесса продаж. 

Иногда продавец закрывает сделки, которые в 10 или 100 раз превышают ССС. Например, продает автомобили в розницу -- средняя сумма сделки 2 млн. -- по средней цене одной машины. И тут вдруг нашел клиента, лизинговую компанию, которая заказала 100 машин для стартапа по городским перевозкам. Сделка на 200 млн. Что имеем -- либо неадекватно большое вознаграждение, которое расслабит продавца на пару ближайших кварталов, либо полная демотивация и развал всего отдела, если мы ему не заплатим. Если бы вы прописали в системе стимулирования заранее, что сделки свыше 20 автомобилей оплачиваются по такой-то схеме -- все бы были довольны.

Создание эффективной системы стимулирования -- непростая задача. Надеюсь, этот материал поможет вам не наступить на грабли, которые уже приложились до вас к десяткам лбов российских коммерческих директоров. In Deal We Trust