Где и как вытеснять конкурентов?

Однажды общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии: «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причём очень сильный. Как же нам его вытеснить?». 

Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключением здесь будет лишь продажа инновационного продукта. Итак, когда же нужно предпринимать попытки к вытеснению конкурента, а когда стоит отказаться от этой затеи? 

Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Перед тем как начну, хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. 

1. Первый критерий — «БИЗНЕС КРИТИЧНОСТЬ». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те решения, перебои в работе которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться медленнее, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трёх касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так обычно не работают. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. 
2. Второй критерий — «ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СУЩЕСТВЕННОСТЬ СТОИМОСТИ». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами — разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно несущественны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:
   
   — Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
   — Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно, я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.— Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка, всё равно, косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.
   
   — Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
   — Директор по IT, это его бюджет.
   — Уволить завтра на хрен, без выходного. Четвёртый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? 

1. Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты. 
2. Проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:
   
   
   Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.
3. Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:
   
   Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.
4. Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. 
• Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?
• Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы.

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные (сигнальные) события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

Напоследок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

Продавец -- на все руки спец.!

Сегодняшняя заметка об использовании продавцов, как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании.

Это серьезная проблема. Откуда же она? 

Как и везде в русском бизнесе, корни этой проблемы лежат в низкой культуре управления. 

• Во-первых со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерирующих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы, напрочь забывая, кто тут обеспечивает их зарплатой. Пройдитесь по офисам западных компаний, работающих в России – в 70% случае бухгалтерия на аутсорсе или аутстафе. Делайте выводы. 
• Во-вторых, большинство менеджеров не знают, как мотивировать людей чем-нибудь кроме денег. Причем, как мотивировать деньгами ту же бухгалтерию и прочие обслуживающие подразделения, тоже не понимают. Потому, что для этого надо уметь ставить цели, отличные от выручки, и иметь налаженные процессы в компании, а это мало где есть. Ну и само собой, складывается сценарий, когда продавцы замотивированы на результат и стимулируют работать всю компанию.

К чему все это ведет? 

Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет, только что, разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях. Итак, пара самых эпических примеров

Пример #1. Коллекторское агентство «Account Manager и сыновья»

Продавцы занимаются сбором и контролем дебиторской задолженности. Иногда встречается в явном виде – когда уровень дебиторки по клиентам внесен напрямую в систему мотивации. Значительно чаще в скрытом, когда, например, проценты по сделкам платятся только по факту полного поступления средств или начисляются по средствам, поступившим в отчетный период. А что такого? – это же нормально. Денег нет и процентов нет, вполне справедливо – скажет вам 80% генеральных директоров. Иногда не только проценты платят по cashflow, так и выполнение плана продаж по нему считают. На самом деле работа с дебиторкой -- это прямая функция финансового департамента при поддержке юридического. 

К негативным последствиям, не лежащим на поверхности, относится например существенное ослабление позиций ваших продавцов при «допродажах». Это объясняется тем, что у вашего заказчика скорее всего лица, отвечающие за закупки это не те же люди, которые отвечают за своевременное исполнение обязательств по договорам. В 70% случаев у продавца налажены отношения с бизнес заказчиком по вашему продукту и со службой закупок, но не налажены с «плательщиками». В результате, когда ему надо решать проблему с дебиторкой, он решает ее через бизнесов, и приходит к ним не c возможностями, а проблемами, которые они вынуждены разгребать. Эмоциональное позитивное отношение уходит. А дальше, например, звонит ваш продавец с мыслью допродать новую версию продукта или сервис заказчику, клиент видит на дисплее его имя, вспоминает, что еще позавчера тот звонил по вопросу долга. Решает, что разговор пойдет снова на эту тему и не снимает трубку. Прощай новая сделка из-за трехдневной просрочки платежа в 5k.

Как делать всё правильно? Единого рецепта нет, решения разные, зависят от конкретной компании. Рассмотрим один пример: компания продает комплексные решения в некой области, отдел продаж 10 человек, круг клиентов статичен, предприятия крупного и среднего бизнеса, у каждого продавца есть по 7-10 клиентов, средняя сумма сделки -- 100k, цикл сделки -- 3 месяца, активности по новой сделке у клиента обычно наступают до завершения работ по предыдущей. Как работать с дебиторкой в этом кейсе? 

• В финансовом отделе открыть позицию «финансового консультанта». Ни в коем случае не называть «менеджер по работе с дебиторской задолженностью». 
• На позицию нанимать человека из продаж, а не из финансов или, не дай бог, из коллекторского агентства. 
• Портрет кандидата: приятный позитивный молодой человек, одевается со вкусом, менталитет настроенный на отношения, референция смешенная,возраст 25-30, не женат. 
• Мотивация на позиции от выполнения плана по поступлениям, уровню дебиторки и новым лояльным контактам из финансовых служб заказчика, появившимся в CRM. 
• Вход к заказчику на этапе согласования нового контракта, круг коммуникаций ограничен финансистами заказчика. 
• Имеет бюджет на представительские расходы равный двум бюджетам обычного продавца и бюджет на командировочные расходы. 
• Мой прогноз такой – через два квартала имеем лояльные финансовые департаменты во всех заказчиках, новые источники информации об инвестиционных планах и остатках бюджетов, продавцы совместно с новым менеджером могут разыгрывать всевозможные комбинации типа «плохой и хороший коп». Через три квартала уровень дебиторки будет минимальный. 

Теперь предлагаю подумать над всеми утверждениями в примере: почему схема именно такая, кандидат именно такой и т.д.? Где проще всего найти кандидата на такую позицию? Какое должно быть позиционирование у данного менеджера при первом входе к заказчику?

Пример #2. Проектный офис «Сейлы братушки»

Очень характерная ситуация – продавец пришел продать что-нибудь новенькое заказчику, а заказчик ему и говорит: «Василий, какое к черту новое КП? Иди, там разберись со своими уродами по прошлой поставке, в первом заказе чего-то не хватает. Мои парни говорят, что во втором устройства оказались несовместимы. Все, чао. Пока не узнаю, что все дела закрыты, видеть тебя не хочу». Продавец, естественно, бежит в родные края и начинает скакать по всей компании и решать проблемы клиента. А всем вокруг, в принципе, на проблемы клиента плевать с высокой колокольни, ведь зарплата у них фиксированная и при хорошем настроении гены и акционеров бывает премия годовая . 

Продавцу это все надо вдвойне, потому как в план ему идут поступления, и их не увидеть пока по прошлому контракту, а новый в текущей ситуации даже в прогноз следующего квартала не засунуть. Вот он и превращается из продавца невольно в прожект менеджера. Да, только вот никто из прочих сотрудников при этом продавцом не становится. Как у вас в компании с этим дела обстоят? Знакомая картинка? 

Чтобы очертить масштаб проблемы, скажу, что по моей оценке так работают 7 из 10 российских компаний, в 5-ти из этих 7-и, даже сами продавцы считают эту ситуацию нормальной. Какие последствия? 

• Из очевидных низкая эффективность продавцов, 
• Плюс проблемы решаются заплаточным методом и человеком, у которого, возможно, совсем нет компетенции в решаемом вопросе. 

Один раз, обсуждая эту проблему с хозяевами инжиниринговой компании, услышал такое мнение: «Да, вы правы. Похоже, наши продавцы тратят до половины времени на решение подобных вопросов. Решение есть, надо нанять еще продавцов, они работают у нас в сплите 20\80, так что это явно проще чем менять сложившиеся устои. Фактически, ЗП продавцов у нас не ФОТ, а переменные расходы на продажи». 

Ну, как вам такое решение? Нравится? Тогда подкину одну не столь очевидную проблемку – подобная ситуация приводит к потерям в рентабельности до 15%. Это как же спросите вы? А очень просто – есть такая часть процесса продаж, очень важная – называется ценовые переговоры. В средней компании уровень скидки, который продавец может дать собственным решением без согласования, болтается на уровне 7%-10% от объема. 

Как только продавец стал точкой входа для решения проблем, у клиента в голове закрепились негативные воспоминания в ассоциации с продавцом. И уверяю вас, когда продавец придет на ценовые переговоры, даже в 100% выигрышной позиции, клиент прессанет его историей проблем и оттянет свои 10% скидки, которые мог бы и не получить. И сколько бы вы не наняли продавцов, пока они будут авгиевыми разгребателями, вы будете все всегда продавать с максимально возможной скидкой. Собственно теперь попробуем понять, как делать правильно. 

Практически в любой западной компании есть институт service или delivery менеджеров. Мотивация у них строится на плане по фактически отгруженным услугам и товарам, и они отвечают за управление ходом поставки и реализацией проектов. Продавцы же мотивированы строго от объема продаж. Причем это именно законтрактованные продажи, иногда по приходу аванса, а не поступления.

В заключении хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust.

ССТП #2: Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала

В процессе создания системы стимулирования для наших заказчиков мы каждый раз проводим обязательный аудит существующих у них механизмов стимулирования. В данной статье расскажем о самых распространенных ошибках, несколько из которых встречаются почти в каждом аудите.

Ошибка #1

Применение механизмов стимулирования генераторов выручки для торговых представителей.

Данная проблема присутствует примерно в 25% исследованных отделов продаж.

Кто такие генераторы выручки? Это: «агенты, брокеры, риэлторы, партнеры юристы, инвестиционные консультанты и т.д.».

Генераторы выручки (income producers) разделяют со своим работодателем часть комиссионного вознаграждения от обслуженной сделки (например агент по недвижимости). Типичным признаком генератора выручки является то, что с его уходом компания потеряет существенную долю обслуживаемых им клиентов, они могут уйти вместе с ним. Иногда генератор выручки сам является частью продукта или реализует необходимую услугу (типичный случай юрист партнер в юридической фирме).

Торговые представители: 

• реализуют непосредственно продукцию компании. 
• Имеют планы реализации. 
• Не имеют отношение к производству продукта или реализации услуги. 
• Это классический отдел продаж.

Работа на чистой комиссии, без окладов и привязке к исполнению плана продаж -- удел генераторов выручки. Поставив в такие условия торговых представителей вы получаете кучу индивидуальных предпринимателей внутри своего бизнеса. Они работают на себя, а не на компанию. Такой коммерческий отдела неуправляем!

Ошибка #2

Отсутствие командной составляющей в стимулировании.

Эта проблема встречается в 60% случаев.

Если никакая часть вознаграждения продавца не привязана к выполнению плана всего отдела, не ждите хороших отношений в коллективе и взаимопомощи. Ждите вечных проблем с отпусками, болезнями, а также систематическое невыполнение плана и наплевательского отношения к новичкам.

Ошибка #3

Несоответствие выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки.

Данная проблема распространена в 15% отделов продаж.

Что такое средний цикл сделки (СЦС)? Это -- среднее время, которое проходит с момента начала работы с предварительным контактом, до получения аванса или предоплаты. 

СЦС -- один из важнейших параметров процесса продаж. Общее правило такое: 

• если СЦС у вас измеряется единицами дней, то расчетным или выплатным периодом должен быть месяц (в некоторых случаях допустима даже неделя); 
• Если СЦС измерятся неделями, то оптимальным отчетным периодом будет квартал (в особых случаях допустим месяц).
• Если СЦС измеряется месяцами, то периодом становится год или полугодие. 

Нарушение данной логики приводит к очень резким скачкам в производительности коммерсантов, ослабляет управляемость и фактически лишает ваc возможности вводить временные поощряющие финансовые инструменты. Кроме того, серьезно осложняется процесс подготовки среднесрочного прогноза продаж.

Ошибка #4 

Рассинхронизация точки убеждения с моментом стимулирования.

Данная проблема замечена у 30% исследованных заказчиков.

Что такое точка убеждения (persuasion point)? В современных реалиях, основная задача, выполняемая коммерческим персоналом, это помочь клиенту сделать выбор в те моменты, когда этот выбор связан с неуверенностью или рисками. Для этого у продавца есть различный функциональный инструментарий -- выявление потребностей и наложение их на свойства продукта, истории успеха, тестовые периоды и т.д. Такие моменты в процессе продажа/покупка принято называть точкой убеждения (point of persuasion). 

Однозначное преодоление клиентом сомнения в вашу пользу и есть повод, чтобы считать действия коммерсанта успешными. Прохождение финальной точки убеждения обычно означает закрытие сделки. В простых процесса продаж такая точка может быть вообще одна. Если вы наблюдаете компанию с разным типами торговых представителей, таких точек может быть несколько. Например, вы используете телемаркетров для лидогенерации, а консультантов -- для закрытия продажи. Для телемаркетера прохождение точки убеждения означает то, что клиент согласился на разговор с консультантом и назначил встречу. Сомнение клиента было в том, что ему вообще стоит тратить время на этот разговор. Для консультанта прохождение ТУ это уже финальная продажа. Телемаркетам платим за назначенные встречи, консультантам за проджи. Привязка существенной части дохода телемаркетера к финальному денежному результату -- ошибка.

Ошибка #5 

Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Данная проблема выявлена у 70% исследованных заказчиков.

Вернемся к предыдущему примеру. Пусть консультант работает с продуктом, который превосходит конкурентов по соотношению цена -- качество, применим почти у каждого заказчика и его цена обычно лежит в рамках бюджета руководителя отдела, с которым и назначает первую встречу консультант. Успех продажи в таком случае очень сильно зависит от действий консультанта. В подобном процессе продаж доля фиксированного вознаграждения в общей структуре дохода консультанта может быть мала. 

Теперь обратная ситуация -- продукт не слишком хорош в сравнении с конкурентами, где-то вообще может оказаться не применим, и консультанта ждет сложная схема принятия решения у заказчика, конкурсные процедуры и т.д. 

Очевидно, от мастерства и усилий продавца зависит меньше, и доля оклада в доходе должна расти. Если не соблюдать эту логику, вы получите вечную текучку кадров, проблемы с наймом и халатное отношение к обязанностям у торгующего персонала

Ошибка #6

Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.

Данная проблема наблюдается у 90% исследованных заказчиков.

Средняя сумма сделки (ССС), он же средний чек в рознице -- важный параметр процесса продаж. 

Иногда продавец закрывает сделки, которые в 10 или 100 раз превышают ССС. Например, продает автомобили в розницу -- средняя сумма сделки 2 млн. -- по средней цене одной машины. И тут вдруг нашел клиента, лизинговую компанию, которая заказала 100 машин для стартапа по городским перевозкам. Сделка на 200 млн. Что имеем -- либо неадекватно большое вознаграждение, которое расслабит продавца на пару ближайших кварталов, либо полная демотивация и развал всего отдела, если мы ему не заплатим. Если бы вы прописали в системе стимулирования заранее, что сделки свыше 20 автомобилей оплачиваются по такой-то схеме -- все бы были довольны.

Создание эффективной системы стимулирования -- непростая задача. Надеюсь, этот материал поможет вам не наступить на грабли, которые уже приложились до вас к десяткам лбов российских коммерческих директоров. In Deal We Trust

Метрики в продажах

В этой статье разговор пойдет о метриках в процессе продаж. «Выручка», «Доля рынка», «Доля в кошелке заказчика», «Размер воронки продаж», «Форма воронки продаж», «Время утилизации CRM системы», «Соотношение нового и старого продукта» – думаю, эти слова вы уже не раз слышали. 

Однако осознанный подход к метрикам в продажах, понимание -- как правильно их использовать, встречается нечасто. Попробуем систематизировать эту область в доступных простому смертному терминах.

В общем и целом, метрики можно разделить на ряд классов:

1. Первый класс -- Метрики процессов продаж – решения или активности, применимые к конкретной личности. Этот класс является высокоуправляемым. К таким метрикам можно отнести: утилизацию CRM системы, объем звонков, соответствие распределения временных затрат ожидаемому и т.д. В большинстве случаев, такую метрику можно применять вплоть до конкретного продавца в части выдачи ему прямых указаний – «тебе необходимо совершать в день больше исходящих звонков».
2. Второй класс -- Метрики целей продаж – требуют согласия или действия заказчика (или самого продавца) и косвенно управляемы. К таким относятся: результативность звонков, сумма сделки, доля кошелька , соотношение нового продукта к существующему и т.д. Тут влияние ограничено, то есть мы можем сказать продавцу – «выставляй коммерческие предложения не менее 300 тыс. руб.», но вот какая доля заказчиков согласится на такие условия -- это вопрос открытый. К этому же классу можно отнести такие метрики, как уровень подготовки продавцов, «время разогрева», текучка продающих кадров и т.д.
3. Третий класс -- Метрики результатов продаж – любой результат, зависящий от многих факторов, который не может быть напрямую управляемым. Выручка, размер воронки, доля рынка, длина цикла сделки и т.д.

Важно отметить, что второй и третий класс метрик показывают нам то, что случилось. А первый -- то, что происходит сейчас.

Теперь об одной из самых главные проблем. Если задать вопрос среднестатистическому директору по продажам или маркетингу: «какие из этих метрик и для чего необходимо применять». Вы его поставите в тупик, а ответ будет из серии: «Ну как для чего применять, для того чтоб за продажами следить». На самом деле, правильный ответ несложный:

• метрики процессов нужно применять для управления действиями людей в текущих операциях, 
• метрики целей для планирования и диагностики, 
• метрики результатов продаж для отчетности.

В большинстве Российских компаний единственный инструмент управления продажами -- это комиссионные выплаты в зависимости от результатов продаж. Инструмент необходимый и важный, но совершенно недостаточный. Уже хотя бы потому, что его все применяют. А для создания иных инструментов нужны измеримые показатели.

Изучая опыт различных компаний, я пришел к выводу, что практически в каждой из них под процессом продаж понимаются совершенно разные процессы. Хотя на самом деле, идеальный формальный процесс продаж должен описывать все эти подпроцессы. А метрики должны применяться отдельно для каждой отдельной «роли» в процессе продаж. Невозможно успешно использовать одни и те же метрики для разных типов торгующего персонала.

Разберем подробнее Метрики процессов продаж – это самый важный класс, так как тут мы измеряем то, что происходит, а не то, что уже произошло. И повторюсь, именно этот класс метрик имеет прямое отношение к оперативному управлению продажами. На практике существуют следующие базовые подклассы:

1. Время – как персонал управляет своим рабочим временем и приоритетами. Например, доля завершенных в срок задач или процент времени продавца, уходящего на использование Sales Tools и т.д.
2. Звонки – звонок является единицей коммуникации с клиентом. Типичные метрики: процент успешных звонков, количество звонков за смену.
3. Возможности для продаж (Opportunity– большинство людей говоря об управлении процессом продаж, имеют в виду именно эту область). Сколько у нас лидов? Как мы их генерим? Как квалифицируем? Какой процент успешного закрытия? Какая средняя вероятность закрытия и т.д и т.п.
4. Управление заказчиком (он же Account Management) – процессы длительного взаимоотношения с заказчиком, по которому уже были успешные закрытые сделки. Тут рассматриваются множества разных возможностей на одном заказчике и сложные сделки в B2B с многоступенчатым процессом принятия решения. Тут примерами могут служить такие метрики, как количество суппортеров в сделке, экономический эффект у заказчика от прошлых продаж, среднее количество одновременно открытых сделок на один аккаунт и т.д.
5. Управление территорией – тут все просто, без географии никуда, все на земле живем. Метрики могут применятся нетривиальные – например, плотность звонков на душу населения по целевой территории.
6. Управление потенциалом торгующего персонала (Он же Sales Force Management). Процент времени, потраченный на обучение, нагрузка на продавца контролирующих механизмов, затраты на IT в расчете на голову продавца, процент рабочего времени на обучающих мероприятиях. Персонал, мотивация, стимулирование и техническое обеспечение продаж – все тут. Кстати, это один из важнейших пластов, но внимания измерениям по нему обычно уделяется меньше всего.

Для проектов постановки продаж можно использовать инструмент, который я называю «Матрица метрик по ролям». Составьте подобную карту для своей организации, предварительно разобравшись, какие процессы наиболее критичны для каждой торгующей роли в вашем конкретном случае – и у вас готовый план работ. 

Начинаем совершенствовать области по принципу от красного к зеленому и от младших ролей к старшим.



Теперь о метриках Целей продаж. Тут у нас следующие подклассы:

1. Ресурсная достаточность. А хватает ли у вас, вообще, людей для исполнения плана продаж? Время, уделенное непосредственно продажам, уровень покрытия рынка, количество заказчиков на одного продавца – вот примеры метрик.
2. Эффективность продавца. Типичные метрики: всякие конверсии – звонок во встречу, встреча в контракт, доля результативных встреч. Из более редких, но полезных – средний уровень скидки на рубль продаж.
3. Продуктовые метрики (Они же продуктовый фокус). Доля нового\существующего продукта, прямые перекрестные продажи, размер сделки и т.д.
4. Метрики классификации заказчиков (Они же Клиентский фокус). Сегментация, доля кошелька, уровень возврата.
5. Человеческий капитал. Текучка, время разогрева, уровень навыков.

Следующий шаг -- это увязать процессы с целями. На самом деле, в абсолютном большинстве случаев это несложно, и работает довольно простая матрица влияния процессов на цели:


Как эту матрицу использовать на практике? 

• Хотите повышать долю успешно закрытых сделок? Это категория эффективности продавца. А значит, вам в первую очередь нужно ковыряться в процессах управления звонками, управления возможностями и потенциалом торгового персонала. 
• Запускаете новый продукт? Не забудьте включить рассказ о нем в сценарий типового звонка, в план управления возможностями. 
• Маржа маловата? Внедряем согласование скидок в процесс управления возможностями.

Так же из картинки напрашивается вывод, что наименее осознанные и применяемые в Российских практиках продаж процессы управления потенциалом торгового персонала, влияют на наибольшее количество областей целей продаж. Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь (с).
Очень важно так же помнить о базовой дилемме любого управленца в продажах. Спрашивают его обычно по метрикам результатов продаж, а они наименее управляемые. Они зависят от множества внешних и внутренних факторов, которые не в вашей власти. Если продукт говно, или конкурент в родственных связях с правительством страны, тяжело что-то сделать. Но можно. И когда финальный ожидаемый результат лежит не в очень близкой перспективе, внедренные в начале пути правильные метрики не дадут заблудиться. Если у вас возникла необходимость разработать правильную систему метрик для ваших продаж, то можете смело обращаться к нам в Два Совета.
 In deal we trust.