Лживые истины в продажах (часть 3)

Ну вот и последняя статья из цикла, посвящённая губительным предрассудкам в продажах. Ещё 3 лживые истины, которые ставят под удар не одно коммерческое подразделение.

Хороший продавец продаст что угодно

Самое интересное, что большинство трактуют это высказывание более широко, чем произносят. Трактовка на самом деле «Хороший продавец продаст что угодно и кому угодно». Вот так вот. 

Зачем нам позиционировать продукт, заботится о его качестве и потребительском восприятии? Давайте наймём 1000 (тысячу) хороших «толкачей» и они пропихнут наш пемолюкс за зубной порошок. Вот такая вот история – на самом деле, если трактовку не расширять, то высказывание верное. Но, в реальности, все её расширяют… 

Господа управленцы, если бы это было правдой, то продавцы ваши всегда бы зарабатывали намного больше вас. Не просто больше, а в разы больше.

Волка ноги кормят

Ну или засевшая в подкорке коммерческая модель  -- фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% совокупного дохода.
 
Ну что тут сказать, только вспомнить советское проклятие «Чтоб тебе жить на одну зарплату». Причина абсурдности данной модели в неумении большинства управленцев в коммерческих подразделениях работать с воронкой продаж. 

К слову, на западе нормальный сплит давно гуляет рядом с 50\50. Цифра эта может меняться от индустрии к индустрии, но в целом, в серьёзных продажах, никому не нужны люди не умеющие работать с рисками. Так ведь действительно, кто не умеет работать со своими финансовыми рисками, тот не будет думать о финансовых рисках бизнеса в целом. 

Задавая сплит 20\80 вы получите в продавцы людей, не умеющих смотреть дальше своего собственного носа. Возможно, что в случае с каким-нибудь МММ-образным бизнесом это нормально, но если компанию предполагается растить долго и успешно, это неверный путь. 
Почти забыл про вопросы читателю!) Спросите себя:

• Готовы ли вы, товарищ генеральный\коммерческий директор, работать в сплите 20\80 от результатов по продажам, при условии, что совокупный доход останется прежним?

Продавцами не становятся, продавцами рождаются

Ну и напоследок, адский корень зла. Хватит уже оправдывать свою жадность в вопросах развития собственного персонала. Не жалейте денег на своих людей, и воздастся вам за это в прогнозе продаж трижды. Всё, точка. In deal we trust.

Лживые истины в продажах (часть 2)

Продолжаю цикл статей о заблуждениях в части продаж, которые могут привести к критическим ошибкам. Следующие 4 лживых истины.

Если с продажами проблема, то надо усиливать контроль и ужесточать отчётность

Ещё та аксиома. А самое интересно, что продавец, который испытывал на себе «усиление контроля», когда дорастёт до директора по продажам, будет использовать эту «палочку выручалочку», вне зависимости от того:

• нравилось это все ему или нет, 
• были какие-то результаты или не было. 

Это я называю «продаванской дедовщиной». Как известно, те, кого в начале службы в армии больше всего угнетают, потом становятся самыми злыми «дедами», поддерживая «гнилую» систему в жизнеспособном состоянии. Нет, наличие контроля, безусловно, в процессе продаж нужно, но заниматься контролем в классическом понимании стоит только в двух случаях: когда его нет совсем, или когда все остальные проблемы в процессе продаж уже точно решены. Итак:

• Что является главным результатам деятельности продавца: контракты или отчеты?
• С точки зрения акционеров компании, что является лучшим вариантом использования времени продавца — написание страничного отчета о причинах проигрыша в сделке, по которой уже подписан контракт у конкурента или пять звонков новым потенциальным заказчикам?
• В какой доле отчётов о ходе течения сделки вы можете проверить соответствие информации реальным событиям с учетом имеющихся политических особенностей общения с заказчиком, наличия свободного времени персонала, риска потерять квалифицированного продавца из-за проявления недоверия?
• Какой процент ваших сотрудников (не только продавцов) умеет открыто публично рассуждать о своих ошибках, допущенных в работе?

Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес

Рассуждая о проблемах с продажами, очень многие руководители компаний неуважительно относятся к собственным отделам продаж. Не знаю уж отчего это. Знаю, что в таких случаях доминирующим мнением о причинах невыполнения плана продаж будет: «что весь наш отдел продаж неплохо бы сменить разом, но мы себе этого позволить не можем. Да и на рынке труда нет никого, вы же знаете…».
Окончания у подобных историй бывают разные – иногда заказав пятидневное обучение для отдела продаж и увидев в следующем квартале 30% роста по сравнению с прошлым годом, у этих руководителей наступает просветление. А иногда — имея лучшую команду продаж в стране, руководство продолжает упорно менять директоров по продажам и ведущих специалистов, забыв о том, что неплохо бы еще заботится о соответствии производимых продуктов требованиям рынка.
Если вы во второй раз за последние три года решили кардинально обновить штат своего отдела продаж, ответьте себе на следующие вопросы:

• Какие метрики оценки эффективности работы продавцов вы используете, кроме соответствия факта продаж плану?
• Если в футбольную команду прикупить пару суперзвезд, она заиграет на порядок лучше в следующем матче? 
• Напишите на листе бумаге портрет идеального сотрудника для вашего отдела продаж. Какое будет выражение лица у вашего менеджера по персоналу, когда вы попросите подобрать трех таких людей в течение ближайших двух месяцев?

Хорошо подвешенный язык главный атрибут хорошего продавца

Это заблуждение до сих пор встречается, но в последнее время всё же реже. Пожалуй, это единственный миф, который удалось развеять силами армий консультантов по продажам, бизнес тренеров и прочего околопродажноё свиты. Не будем отнимать у них бесспорную просветительскую заслугу, но согласитесь, мало кто отправил бы Павла Волю на переговоры к вице президенту Газпрома и десять лет назад.

Лучшие продавцы выходят из FMCG

У самих эфэмсижистов и управленцев компаний продающих что-либо в малый бизнес данное высказывание прямо как «отче наш». Рьяные пацаны, гоняющие на вэнах по ларькам или ведущие нескончаемые бои со злыми натасканными псами закупщиками в сетевом ритейле – это же прямо герои современных фронтов продаж. Первые обвешаны джипиэсами и прочими гаджетами, помогающими мгновенно разместить заявку на три дополнительные бутылки колы в информационной системе компании. Вторые на глаз определяют процентное соотношение красок для волос на полках кэш энд керри с точностью до сотой. Вот где продавцы-то. А что со всем этим будет, если рекламный бюджет на телевизор и наружку, который сейчас составляет 55% от всех расходов компании, подсократить раза в три? Традиционно несколько вопросов для размышления :

• В чем отличие продажи от отгрузки и расширенной отгрузки? Какую функцию выполняет типичный fmcg торговый представитель?
• Продавая колу в ларек, торговый представитель работает на фоне сформированной потребности или формирует ее сам?
• От чего житель российского мегаполиса в случае финансовых проблем откажется в первую очередь от десертов или от мобильного телефона? Ох, думаю, по этому пункту будет самая жаркая баталия на всю статью. Чего не отнять у fmcg братвы, так это крепости духа и нервов.

Перерыв) Следующие мифы в новой статье.

Лживые истины в продажах (часть 1)

Вообще приписывание магических, мифических, неземных свойств тому или иному явлению — древний и очень глубокий наш с вами механизм. Механизм этот защитный. И зародился он наверное тогда, когда гроза загоняла доисторических sales'ов и ресурсников в пещеры. А каждый раскат грома списывали на недобрую волю того или иного духа, который категорически против сегодняшней охоты волосатых ребят.

Начну с 10 мифов, после раскрою несколько из них по-глубже.

1. Продавцами не становятся, продавцами рождаются.
2. Хорошо подвешенный язык — главный атрибут хорошего продавца.
3. Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес.
4. Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% от совокупного дохода.
5. Из самого лучшего продавца получится самый лучший директор по продажам.
6. Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчётность.
7. Лучшие продавцы выходят из FMCG.
8. Хороший продавец продаст, что угодно.
9. Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца.
10. Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи.

Более чем за десять лет работы в продажах, я бесчисленное количество раз сталкивался с любым из этих высказываний. Слышал их как из уст продавцов, так и от топ-менеджеров и собственников бизнеса. Иногда даже кажется, что у большей части людей, имеющих отношение к продажам, все эти спорные высказывания уже стали аксиомами. Много раз я пытался участвовать в спорах о верности этих утверждений, и пришёл к выводу, что если хочешь изменить эти представления, это можно сделать только дав ему яркие примеры для опровержения.

Зачем я об этом пишу? 

А затем, что на мой взгляд, все это крайне вредные и необъективные  заблуждения. Они дико мешают развиваться нашей культуре продаж.

Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца

Посетите любой сайт по поиску работы, проведите поиск по вакансиям менеджер по работе с клиентами или директор по продажам. В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли. Что же двигает этими работодателями? Тут есть два варианта. 

1. Они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже отдельно. 
2. Они считают, что знание особенностей продукта очень важно для процесса продаж. Ответьте себе на ряд простых вопросов:
• Сколько в вашей компании людей, способных внятно обучить человека техническим и товарным особенностям вашей продукции? 
• Сколько в вашей компании людей, способных обучить аспектам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?
• Сколько, по вашему, продавец в вашей компании должен проводить времени с заказчиком, в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте?
• На что вы полагаетесь покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья? А покупая автомобиль?

А к чему это все приводит? Вот вам продавец, сменивший три места работы, продавая один и тот же товар. Логика у него будет работать примерно так – да я в этом озере десять лет плаваю, всё и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр. 

• Как вы считаете легко ли управлять таким человеком?
• Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей? 
• Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли на сколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?

Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе — не счесть. В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, на 4-ех из 5-ти слышал вопросы о собственной клиентской базе и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. ъ

Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и Commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы? Регистрация ЗАО в 10 тысяч рублей обойдется. Банковскую гарантию получить под LOI проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам свои деньги?

Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьёзный и объемный. Интересно вот только, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд неочевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу:

• Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».
• Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, скажите, а ваш директор по продажам случаем не ваш бывший лучший продавец?
• Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента.

И к чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счёт открытого рынка. Вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

Из самого лучшего продавца получится хороший директор по продажам

"Итак, отдел продаж у нас вырос, похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика над всей этой сворой" — размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую, да и сам порадуюсь, это же так приятно приносить людям хорошие вести….Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и всё всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за бабки, Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася то, самый продаванский продаван. 

Доказал Вася всем, что он альфа самец, да только вот не любит его никто. Ни коллеги, ни жена уже похоже. Дочка только любит. Хороший управленец это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвёт на себе кожу и всё делает своими руками. Это потому, что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива. 

• Как на ваш взгляд похож психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?
• Много ли лучший продавец в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?

На этом прервусь, следующие мифы во второй части. До встречи.

Где и как вытеснять конкурентов?

Однажды общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии: «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причём очень сильный. Как же нам его вытеснить?». 

Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключением здесь будет лишь продажа инновационного продукта. Итак, когда же нужно предпринимать попытки к вытеснению конкурента, а когда стоит отказаться от этой затеи? 

Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Перед тем как начну, хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. 

1. Первый критерий — «БИЗНЕС КРИТИЧНОСТЬ». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те решения, перебои в работе которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться медленнее, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трёх касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так обычно не работают. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. 
2. Второй критерий — «ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СУЩЕСТВЕННОСТЬ СТОИМОСТИ». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами — разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно несущественны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:
   
   — Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
   — Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно, я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.— Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка, всё равно, косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.
   
   — Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
   — Директор по IT, это его бюджет.
   — Уволить завтра на хрен, без выходного. Четвёртый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? 

1. Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты. 
2. Проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:
   
   
   Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.
3. Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:
   
   Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.
4. Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. 
• Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?
• Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы.

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные (сигнальные) события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

Напоследок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

Сколько крови прольется при внедрении СRM?

Было дело, один мой приятель, близкий к тематике продаж задал мне вопрос по теме внедрения CRM. Он описал довольно типичную ситуацию, которая происходит, когда компания слишком поздно приняла решение о необходимости внедрения CRM системы в процесс продаж. 

Что такое слишком поздно? 

Это когда:

• в отделе продаж уже более десятка человек, 
• некоторые работают более чем пять лет,
• бизнес давно уже перестал быть игрушечным,
• заказчики стали требовательными и т.д.

При правильном выстраивании бизнеса, CRM система — это одна из первых вещей, которая должна внедряться в отделе продаж, но правильно выстроенных с самого начала бизнесов в России единицы.

Люди вообще склонны относится с большим опасением к любым изменениям в работе, и как с этими опасениями работать — это отдельная наука. Обычно, когда принято волевое решение наводить порядок в продажах, на эти методы времени уже нет. Какие типовые риски видят собственники бизнеса в такой ситуации? 

Самый главный — уход продавцов.

Очень пугающая перспектива, особенно с учетом того, что они являются ценнейшими носителями контактной информации. Именно её больше нигде нет — CRM-то не было. Ситуация выглядит примерно так: ключевые продавцы чувствуют себя королями, давно работают и только они владеют коммуникацией с заказчиком. Если им придутся не по душе изменения в работе, они могут уйти к конкуренту или создать собственный конкурирующий бизнес.

Как решить проблему? Риск-то не надуманный. Но тупиковая, на первый взгляд, ситуация имеет вполне себе бескровное разрешение.

В первую очередь необходимо выделить все раздражающие факторы. Что может не понравиться продавцам? 

1. Усиление контроля над их текущей деятельностью — попросту за тем, на что они тратят оплачиваемое работодателем время. 
2. Снятие «рычага давления» в виде монопольного владения контактами. 
3. Понижение собственного статуса — «я тут типа 10 лет работаю, а тут еще должен какие-то отчеты в компьютерах заполнять». 
4. Могут быть какие-то дополнительные факторы недовольства, специфичные для конкретного бизнеса. Их необходимо продиагностировать и отсортировать по степени потенциального негатива.

Далее придерживаемся следующих правил (про тривиальные вещи, из серии CRM должен быть удобный, помогать продавцу в первую очередь, а не директору по продажам, не привязывать продавца к стулу и т.д, я говорить не буду – и так всем понятно).

ПЕРВЫЙ СОВЕТ: СДЕЛАЙТЕ CRM ЯЗЫКОМ ТОПОВ

Самый простой способ внедрения чего-либо, это вовлечение топов. Если у вас есть периодические встречи торгового персонала, на которых присутствует высшее руководство, то обсуждение выполнения показателей продаж нужно проводить на основе отчётов из CRM. Текущую отчётность о ходе продаж топы тоже должны начать получать через CRM канал. Это продемонстрирует всем важность проекта для компании, реальную вовлеченность руководства.

ВТОРОЙ СОВЕТ: ПРОВОДИТЕ ВНЕДРЕНИЕ ПЛАВНО И КОСВЕННО. 

Через текущие операции. Особенно это касается самых болезненных раздражающих факторов.

Предположим, мы имеем ситуацию с тремя типичными факторами раздражения, описанными выше. Потеря контроля над контактами, усиление контроля руководства за текущими операциями в продажах, статус. Какой самый менее раздражающий? 

Пусть, будет статус. А контакты — самый раздражающий. Если вы однажды в понедельник прикажете продавцам сесть и забить в CRM всю их визитницу, а так же экспортировать контакты из почты, проблем не избежать. Так же, как если попросите фиксировать все дела по сделкам в CRM. Как сделать правильно? 

1. Для начала вовлекайте топов и переносите в CRM только план\факт\прогноз по продажам, для этого просто внедряем учет сделок. Всё как описано в предыдущем пункте. 
2. Когда все это заработало, плавно переходим к задачам. Для этого вводим систему уточнения прогноза продаж с учетом вероятности, а вероятность привязываем к решению определенных типовых задач, вроде получения информации о наличии бюджета и т.д. Теперь продавцы фиксируют в CRM часть ключевых телодвижений в каждой сделки. 
3. Третье контакты. Вводим порядок отправки e-mail и факсов только через CRM, для оценки частоты офлайн коммуникации с заказчиком. Продавец, будет вынужден вносить контактные данные, но это будет плавно, в ходе текущих операций. Помогите им, попросите каждого подготовить список самых значимых заказчиков с адресами и телефонами для поздравления с новым годом. Потом попросите IT специалистов экспортировать это в CRM.

ТРЕТИЙ СОВЕТ: СОБЛЮДАЙТЕ ЧЁТКУЮ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ 

Сначала переводите в термины CRM систему поощрения, потом — контроль, и только потом наказание.

Следует, конечно, осторожно относится к методу кнута и пряника по отношению к диабетикам мазохистам, но в среднестатистическом случае все же сначала пряник. 

1. Как только в CRM появился прогноз продаж, каждый продавец на основе него должен видеть отчёт с прогнозом выплаты бонусов и комиссионных. Маленькая, но очень важная вещь. 
2. Только потом начинаем заниматься задачами в сделках. И тут тоже надо придумать поощрительный фактор — например, ежемесячный бонус для продавца, у которого самый высокий процент решения задач в соответствии с первоначальными сроками. Только послеживайте за махинациями. 
3. И в самую последнюю очередь выписываем штрафы, на основе CRM отчетности. В самую последнюю, это когда все уже как квартал привыкли к тому, что CRM есть в каждодневной работе. Создавайте у людей положительные ассоциации с нововведениями.

Если следовать этим трём простым советам, вы войдете в мир CRM с минимальным количеством потерь личного состава и успешно закрытых сделок. Но совсем без них, скорее всего, конечно не будет, у всего есть своя цена. In deal we trust.

Чем ваш sales force отличается от лучшего в мире?

Вот спросите любого генерального директора, хороший ли у него отдел продаж. Он скажет либо «плохой», либо «можно было бы иметь и лучший». Спросите – почему? «Мало продают». А может продукт хреновый? Спросите директора по продажам – скорее всего ответит «хороший». Спроси – почему? «Мы почти всегда выполняем план продаж». А может цели занижены?  В общем, понять качество своего sales force дело непростое.

Кто лучше всего знает, сильный ты боец или не очень? Тот, кто отстоял против тебя несколько раз по 10 раундов. Кто лучше всего понимает, сильные ли продажи в вашей компании? Ваши клиенты.

Есть такая лавочка – HR Chally. С 1992 года, раз в несколько лет они проводят бенчмаркинг, который получил название World Class Sales Excellence Report. Суть методики в том, что они опрашивают 80 000 человек из 4 500 компаний разных сегментов рынка. В рамках этого опроса они рейтингуют 210 000 продавцов, которые что-то продавали в эти 4 500 компаний, по 15 критериям. На основе такого «скромного» анализа они выбирают до 5 компаний поставщиков, в которых выявлен «Super World Class Sales Force». К сведению, только 21 компания, из 7 300 попавших в последний отчет, удовлетворяет WCSF критериям. Далее они изучают, чем эти 21 компания отличаются от остальных 7 300 и чем 5 отличаются от 21. Вот как-то так.

Сказать честно, прочитав детали методики исследования, я в очередной раз всей глубиной души ощутил, в какой глубокой дыре находится наука о продажах в нашей стране. Думаю, что на территории РФ подобного рода работу никто не проведёт еще лет, эдак, двадцать. Хорошо одно – мы можем использовать результаты их работы. К сведению, отчет об исследовании, которому я посвятил последние две недели, стоит всего $595, из которых $250 идут на пожертвования в фонд USCA. USCA это University Sales Center Alliance – организация, которая занимается развитием профессионального преподавания науки о продажах в университетах США.

В сегодняшней заметке хочу поделиться наиболее интересными или значимыми результатами исследования, которые я извлек для себя. Не могу сказать, что в них есть что-то космически новое, всё в принципе понятно и объяснимо.  Да вот только одно дело, когда что-то кажется верным исходя из логики, а другое дело, когда это подтверждено реальной статистикой по двум сотням тысяч живых настоящих сейлов.

Меня больше всего интересовало то, что принято называть Best Practices. Что они такого делают, что не делают все остальные. Короче, внимайте. В продажах нет волшебства. Результат может быть предсказан.

Ну что, погнали?

Лучшие продажи там, где в качестве продукта выступают простые общеупотребимые вещи. 

Если нет особых точек дифференциации по продукту, то приходится наращивать навыки в продажах. В числе лидеров нет ни одной компании, которая продает собственные продукты. Все реселлеры. Вот так вот. вендоры похоже стали слишком ленивы, чтоб растить хорошую культуру продаж.

Реальная клиенто-ориентированная культура продаж.  

В типичной компании клиентоориентированность выражается в найме продавцов по индустриальной принадлежности. Подразумевают, что продавец из своей области хорошо знает особенности бизнеса заказчика, его потребности и т.д. В компаниях с лучшими продажами продавцов на регулярной основе обучают бизнес операциями заказчиков, потребностям клиентов, особенностям закупочного процесса и т.д. Продавцов в большей степени учат не тому, как продавать, а тому, как покупает заказчик.

Измеримый бизнес эффект. 

В средне-статистической компании продавец изучает потребности заказчика, накладывает его на продуктовую линейку и презентует походящий под проблему продукт заказчику. Лучшие продавцы демонстрируют заказчику измеримый, монетизированный бизнес-эффект от покупки.  А самое главное, фиксируют достижение этого эффекта после того, как сделка состоялась.

Технологии найма продавцов. 

Основная масса компаний нанимает продавцов по типичному профилю хорошего продавца.  Лучшие компании понимают, что в продажах, как и в любой другой профессии есть специализации. И при найме учитывается конкретная роль продавца. Внешние продажи или внутренние, полевые, канальные продажи, прямые, стратегические заказчики, основные, малые по территориальному делению и т.д. Это всё разные роли и разные профили для найма. Кроме того, типичные компании используют обычную систему интервью для принятия решения по найму. Лучшие используют значительно более сложную методику, которая включает в себя расширенную проверку референса, симуляцию продаж, тесты на способности, создание психологических портретов кандидата и т.д.

Обучение и развитие. 

До 80% процентов обучения идёт на знание о продукте. В результате мы получаем из продавцов продуктовых экспертов. Лучшие компании инвестируют ненамного больше денег в обучение, но темы для обучения больше касаются таких вещей как динамика рынка, прямые навыки в продажах, знание заказчика, бизнес смекалка и т.д. В результате продавец становится, в большей степени, бизнес консультантом, чем продуктовым консультантом. Кроме того, лучшие учат не одним большим тренингом в квартал, а маленькими порциями но очень часто и на узкие темы, которые именно сейчас нужны продавцу в поле.

Производительность продавцов. 

В большинстве компаний результативность продавцов может быть отражена кривой нормального распределения.  В лучших, практики, которые используют звездные продавцы, передаются середнякам в процессе регулярного развития, что значительно повышает среднюю производительность.

Информационные технологии. 

Использование коробочных продуктов не эффективно, как это не печально. ИТ должны поддерживать существующие бизнес процессы. А процессы должны поддерживать потребности заказчиков. Большинство внедряет громадные CRM системы Enterprise уровня. Лучшие внедряют системы инкрементально, малыми кусками, быстро запуская необходимую функциональность.
Вот так вот. In deal we trust.

Вымрут ли B2B продавцы?

Согласно недавнему исследованию Forrester Research, B2B-продавцы будут постепенно терять свою работу. В докладе, выпущенном в апреле, предсказано, что из примерно 4,5 млн B2B продавцов в США, 1 миллион (или 22 процента) потеряют свои рабочие места, уступив свою роль электронным системам самообслуживания продаж в 2020 году. 

«Привычки закупщиков драматически изменились» — говорит Энди Хоар, главный аналитик Forrester Research и автор отчета. «Закупки все больше похожи на среду самообслуживания». 

Вообще, данный тренд довольно очевиден, но я впервые сталкиваюсь хоть с каким-нибудь его исследовательским или цифровым подтверждением. Российские и Азиатские реалии в этих вопросах слегка отстают от Америки и Европы, но изменения, безусловно, коснутся и нас. Несмотря на то, что очень высокая доля корпоративных продаж у нас совершается по личными связям и в коррупционной среде, со временем многие продавцы потеряют свою работу. Особенно нерасторопные.

В среде закупочного самообслуживания, веб-сайтов и порталов конкурсных площадок, уже не продавцы, находятся в центре процесса закупок, а алгоритмы.

B2B закупщики все больше предпочитают сделать свое собственное продуктовое исследование, чем поговорить с продавцами. Многие просто не хотят говорить с продавцами. Тут скорее всего работает два фактора – в закупщики редко идут экстраверты коммуникаторы и у закупщиков теперь есть прекрасный инструмент избегать общения. Так что 75% закупщиков говорят, что для них значительно удобней, купить с веб-сайта, чем от торгпреда. Стараются покупать онлайн все, что только возможно.

По отчету маркетингового агентства Maximize Social Media, 54% закупщиков начинают процесс покупки с неформального исследования онлайн, прежде чем контактировать с какими-либо производителями или дистрибуторами. Исходя из названия этой компании можно предположить некоторую ангажированность данного исследования, но думаю сильно врать они бы не стали, чтоб не ударить по собственному имиджу.

Безусловно, остается широчайший пласт сделок со сложными технологическими продуктами, где закупить что-то онлайн вообще невозможно, так как списки доступных опций и конфигураций представляют собой тысячи строчек понятных для восприятия только отраслевым профи. Тут без продавца не обойдется никто. Поэтому, конечно, никогда не будет полной смерти B2B продавца. И будет расти консультативная и обучающая роль торгующего персонала. 

Еще один интересный факт – 91% закупщиков хотят поговорить лично с продавцом в процессе согласования цены. Скидки – вот символ вечной жизни продаванов. Их нельзя давать автоматом или алгоритмически. 

В случае сложных покупок 80% закупщиков чувствуют необходимость поговорить с продавцом. Вопрос лишь в том, какая часть потом сделает заявку онлайн и не вспомнит о своем консультанте. Ну и конечно продавцы не заменимы в случае продуктов требующих инсталляции и сервиса. 

Две трети клиентов предпочтут купить у продавца, а не онлайн, чтоб снять с себя риски.

Если разделить продавцов на некоторые условные уровни профессионального развития, например на:

1. Принимающих заявки (простое оформление заказа, когда клиент точно знает артикулы того, что хочет).
2. Разьяснителей (минимальные уточняющие консультации в процессе покупки).
3. Навигаторов ( провести клиента от сформулированной потребности до конечной спецификации, через все джунгли продуктовых линеек и опций).
4. Консультантов (вникают в бизнес клиента, находят области применения продукта и могу формулировать конкретные денежные выгоды от его закупки), 

Очевидно, что больше всего пострадают принимающие заявки (1) и разьяснители(2). Консультантам(4) ничего не грозит, кроме роста зарплаты, а навигаторы(3), скорее всего, останутся при своих. Первый класс наверное исчезнет уже в течение нескольких лет, второй — поредеет раза в три. По второму классу очень сильно бьет глобализация и унификация продуктов/решений, которая все больше проникает во все сегменты бизнеса. 

С этим же трендом связно сокращение полевых продаж – всё большее количество денег продавец может делать, сидя на своем рабочем месте. А это позволяет охватывать все большую географию меньшим количеством людей и увеличивать выручку с одной головы торгующего персонала. Кроме того, можно ожидать еще большего развития технологий удалённой работы для коммерсантов, хотя куда уже больше..

Многих закупщиков раздражает, когда в рамках предварительного маркетинга они не могут получить примерное представление о стоимости продукта или решения. Даже для комплексных систем. На их взгляд порядок цен должен быть понятен до контакта с торгпредом. Многие отказываются включать компании с непрозрачным ценообразованием даже в предварительные списки поставщиков. Если ваш продукт сложен, но не супер уникален, возможно придётся упрощать систему ценообразования, чтоб не потерять ценные предварительные контакты.

В общем, друзья продавцы – развивайте деловую смекалку, навыки консультирования и понимание бизнеса вашего заказчика. Времена отгрузок по заявкам уходят в прошлое. А бизнесу можно порекомендовать сделать так, чтоб всё из продуктовой линейки, что можно продавать онлайн, продавалось только онлайн. Иное ведёт к потере клиентов. In deal we trust.