Лживые истины в продажах (часть 3)

Ну вот и последняя статья из цикла, посвящённая губительным предрассудкам в продажах. Ещё 3 лживые истины, которые ставят под удар не одно коммерческое подразделение.

Хороший продавец продаст что угодно

Самое интересное, что большинство трактуют это высказывание более широко, чем произносят. Трактовка на самом деле «Хороший продавец продаст что угодно и кому угодно». Вот так вот. 

Зачем нам позиционировать продукт, заботится о его качестве и потребительском восприятии? Давайте наймём 1000 (тысячу) хороших «толкачей» и они пропихнут наш пемолюкс за зубной порошок. Вот такая вот история – на самом деле, если трактовку не расширять, то высказывание верное. Но, в реальности, все её расширяют… 

Господа управленцы, если бы это было правдой, то продавцы ваши всегда бы зарабатывали намного больше вас. Не просто больше, а в разы больше.

Волка ноги кормят

Ну или засевшая в подкорке коммерческая модель  -- фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% совокупного дохода.
 
Ну что тут сказать, только вспомнить советское проклятие «Чтоб тебе жить на одну зарплату». Причина абсурдности данной модели в неумении большинства управленцев в коммерческих подразделениях работать с воронкой продаж. 

К слову, на западе нормальный сплит давно гуляет рядом с 50\50. Цифра эта может меняться от индустрии к индустрии, но в целом, в серьёзных продажах, никому не нужны люди не умеющие работать с рисками. Так ведь действительно, кто не умеет работать со своими финансовыми рисками, тот не будет думать о финансовых рисках бизнеса в целом. 

Задавая сплит 20\80 вы получите в продавцы людей, не умеющих смотреть дальше своего собственного носа. Возможно, что в случае с каким-нибудь МММ-образным бизнесом это нормально, но если компанию предполагается растить долго и успешно, это неверный путь. 
Почти забыл про вопросы читателю!) Спросите себя:

• Готовы ли вы, товарищ генеральный\коммерческий директор, работать в сплите 20\80 от результатов по продажам, при условии, что совокупный доход останется прежним?

Продавцами не становятся, продавцами рождаются

Ну и напоследок, адский корень зла. Хватит уже оправдывать свою жадность в вопросах развития собственного персонала. Не жалейте денег на своих людей, и воздастся вам за это в прогнозе продаж трижды. Всё, точка. In deal we trust.

Лживые истины в продажах (часть 2)

Продолжаю цикл статей о заблуждениях в части продаж, которые могут привести к критическим ошибкам. Следующие 4 лживых истины.

Если с продажами проблема, то надо усиливать контроль и ужесточать отчётность

Ещё та аксиома. А самое интересно, что продавец, который испытывал на себе «усиление контроля», когда дорастёт до директора по продажам, будет использовать эту «палочку выручалочку», вне зависимости от того:

• нравилось это все ему или нет, 
• были какие-то результаты или не было. 

Это я называю «продаванской дедовщиной». Как известно, те, кого в начале службы в армии больше всего угнетают, потом становятся самыми злыми «дедами», поддерживая «гнилую» систему в жизнеспособном состоянии. Нет, наличие контроля, безусловно, в процессе продаж нужно, но заниматься контролем в классическом понимании стоит только в двух случаях: когда его нет совсем, или когда все остальные проблемы в процессе продаж уже точно решены. Итак:

• Что является главным результатам деятельности продавца: контракты или отчеты?
• С точки зрения акционеров компании, что является лучшим вариантом использования времени продавца — написание страничного отчета о причинах проигрыша в сделке, по которой уже подписан контракт у конкурента или пять звонков новым потенциальным заказчикам?
• В какой доле отчётов о ходе течения сделки вы можете проверить соответствие информации реальным событиям с учетом имеющихся политических особенностей общения с заказчиком, наличия свободного времени персонала, риска потерять квалифицированного продавца из-за проявления недоверия?
• Какой процент ваших сотрудников (не только продавцов) умеет открыто публично рассуждать о своих ошибках, допущенных в работе?

Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес

Рассуждая о проблемах с продажами, очень многие руководители компаний неуважительно относятся к собственным отделам продаж. Не знаю уж отчего это. Знаю, что в таких случаях доминирующим мнением о причинах невыполнения плана продаж будет: «что весь наш отдел продаж неплохо бы сменить разом, но мы себе этого позволить не можем. Да и на рынке труда нет никого, вы же знаете…».
Окончания у подобных историй бывают разные – иногда заказав пятидневное обучение для отдела продаж и увидев в следующем квартале 30% роста по сравнению с прошлым годом, у этих руководителей наступает просветление. А иногда — имея лучшую команду продаж в стране, руководство продолжает упорно менять директоров по продажам и ведущих специалистов, забыв о том, что неплохо бы еще заботится о соответствии производимых продуктов требованиям рынка.
Если вы во второй раз за последние три года решили кардинально обновить штат своего отдела продаж, ответьте себе на следующие вопросы:

• Какие метрики оценки эффективности работы продавцов вы используете, кроме соответствия факта продаж плану?
• Если в футбольную команду прикупить пару суперзвезд, она заиграет на порядок лучше в следующем матче? 
• Напишите на листе бумаге портрет идеального сотрудника для вашего отдела продаж. Какое будет выражение лица у вашего менеджера по персоналу, когда вы попросите подобрать трех таких людей в течение ближайших двух месяцев?

Хорошо подвешенный язык главный атрибут хорошего продавца

Это заблуждение до сих пор встречается, но в последнее время всё же реже. Пожалуй, это единственный миф, который удалось развеять силами армий консультантов по продажам, бизнес тренеров и прочего околопродажноё свиты. Не будем отнимать у них бесспорную просветительскую заслугу, но согласитесь, мало кто отправил бы Павла Волю на переговоры к вице президенту Газпрома и десять лет назад.

Лучшие продавцы выходят из FMCG

У самих эфэмсижистов и управленцев компаний продающих что-либо в малый бизнес данное высказывание прямо как «отче наш». Рьяные пацаны, гоняющие на вэнах по ларькам или ведущие нескончаемые бои со злыми натасканными псами закупщиками в сетевом ритейле – это же прямо герои современных фронтов продаж. Первые обвешаны джипиэсами и прочими гаджетами, помогающими мгновенно разместить заявку на три дополнительные бутылки колы в информационной системе компании. Вторые на глаз определяют процентное соотношение красок для волос на полках кэш энд керри с точностью до сотой. Вот где продавцы-то. А что со всем этим будет, если рекламный бюджет на телевизор и наружку, который сейчас составляет 55% от всех расходов компании, подсократить раза в три? Традиционно несколько вопросов для размышления :

• В чем отличие продажи от отгрузки и расширенной отгрузки? Какую функцию выполняет типичный fmcg торговый представитель?
• Продавая колу в ларек, торговый представитель работает на фоне сформированной потребности или формирует ее сам?
• От чего житель российского мегаполиса в случае финансовых проблем откажется в первую очередь от десертов или от мобильного телефона? Ох, думаю, по этому пункту будет самая жаркая баталия на всю статью. Чего не отнять у fmcg братвы, так это крепости духа и нервов.

Перерыв) Следующие мифы в новой статье.

Лживые истины в продажах (часть 1)

Вообще приписывание магических, мифических, неземных свойств тому или иному явлению — древний и очень глубокий наш с вами механизм. Механизм этот защитный. И зародился он наверное тогда, когда гроза загоняла доисторических sales'ов и ресурсников в пещеры. А каждый раскат грома списывали на недобрую волю того или иного духа, который категорически против сегодняшней охоты волосатых ребят.

Начну с 10 мифов, после раскрою несколько из них по-глубже.

1. Продавцами не становятся, продавцами рождаются.
2. Хорошо подвешенный язык — главный атрибут хорошего продавца.
3. Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес.
4. Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% от совокупного дохода.
5. Из самого лучшего продавца получится самый лучший директор по продажам.
6. Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчётность.
7. Лучшие продавцы выходят из FMCG.
8. Хороший продавец продаст, что угодно.
9. Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца.
10. Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи.

Более чем за десять лет работы в продажах, я бесчисленное количество раз сталкивался с любым из этих высказываний. Слышал их как из уст продавцов, так и от топ-менеджеров и собственников бизнеса. Иногда даже кажется, что у большей части людей, имеющих отношение к продажам, все эти спорные высказывания уже стали аксиомами. Много раз я пытался участвовать в спорах о верности этих утверждений, и пришёл к выводу, что если хочешь изменить эти представления, это можно сделать только дав ему яркие примеры для опровержения.

Зачем я об этом пишу? 

А затем, что на мой взгляд, все это крайне вредные и необъективные  заблуждения. Они дико мешают развиваться нашей культуре продаж.

Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца

Посетите любой сайт по поиску работы, проведите поиск по вакансиям менеджер по работе с клиентами или директор по продажам. В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли. Что же двигает этими работодателями? Тут есть два варианта. 

1. Они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже отдельно. 
2. Они считают, что знание особенностей продукта очень важно для процесса продаж. Ответьте себе на ряд простых вопросов:
• Сколько в вашей компании людей, способных внятно обучить человека техническим и товарным особенностям вашей продукции? 
• Сколько в вашей компании людей, способных обучить аспектам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?
• Сколько, по вашему, продавец в вашей компании должен проводить времени с заказчиком, в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте?
• На что вы полагаетесь покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья? А покупая автомобиль?

А к чему это все приводит? Вот вам продавец, сменивший три места работы, продавая один и тот же товар. Логика у него будет работать примерно так – да я в этом озере десять лет плаваю, всё и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр. 

• Как вы считаете легко ли управлять таким человеком?
• Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей? 
• Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли на сколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?

Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе — не счесть. В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, на 4-ех из 5-ти слышал вопросы о собственной клиентской базе и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. ъ

Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и Commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы? Регистрация ЗАО в 10 тысяч рублей обойдется. Банковскую гарантию получить под LOI проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам свои деньги?

Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьёзный и объемный. Интересно вот только, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд неочевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу:

• Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».
• Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, скажите, а ваш директор по продажам случаем не ваш бывший лучший продавец?
• Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента.

И к чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счёт открытого рынка. Вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

Из самого лучшего продавца получится хороший директор по продажам

"Итак, отдел продаж у нас вырос, похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика над всей этой сворой" — размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую, да и сам порадуюсь, это же так приятно приносить людям хорошие вести….Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и всё всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за бабки, Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася то, самый продаванский продаван. 

Доказал Вася всем, что он альфа самец, да только вот не любит его никто. Ни коллеги, ни жена уже похоже. Дочка только любит. Хороший управленец это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвёт на себе кожу и всё делает своими руками. Это потому, что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива. 

• Как на ваш взгляд похож психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?
• Много ли лучший продавец в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?

На этом прервусь, следующие мифы во второй части. До встречи.

Чем ваш sales force отличается от лучшего в мире?

Вот спросите любого генерального директора, хороший ли у него отдел продаж. Он скажет либо «плохой», либо «можно было бы иметь и лучший». Спросите – почему? «Мало продают». А может продукт хреновый? Спросите директора по продажам – скорее всего ответит «хороший». Спроси – почему? «Мы почти всегда выполняем план продаж». А может цели занижены?  В общем, понять качество своего sales force дело непростое.

Кто лучше всего знает, сильный ты боец или не очень? Тот, кто отстоял против тебя несколько раз по 10 раундов. Кто лучше всего понимает, сильные ли продажи в вашей компании? Ваши клиенты.

Есть такая лавочка – HR Chally. С 1992 года, раз в несколько лет они проводят бенчмаркинг, который получил название World Class Sales Excellence Report. Суть методики в том, что они опрашивают 80 000 человек из 4 500 компаний разных сегментов рынка. В рамках этого опроса они рейтингуют 210 000 продавцов, которые что-то продавали в эти 4 500 компаний, по 15 критериям. На основе такого «скромного» анализа они выбирают до 5 компаний поставщиков, в которых выявлен «Super World Class Sales Force». К сведению, только 21 компания, из 7 300 попавших в последний отчет, удовлетворяет WCSF критериям. Далее они изучают, чем эти 21 компания отличаются от остальных 7 300 и чем 5 отличаются от 21. Вот как-то так.

Сказать честно, прочитав детали методики исследования, я в очередной раз всей глубиной души ощутил, в какой глубокой дыре находится наука о продажах в нашей стране. Думаю, что на территории РФ подобного рода работу никто не проведёт еще лет, эдак, двадцать. Хорошо одно – мы можем использовать результаты их работы. К сведению, отчет об исследовании, которому я посвятил последние две недели, стоит всего $595, из которых $250 идут на пожертвования в фонд USCA. USCA это University Sales Center Alliance – организация, которая занимается развитием профессионального преподавания науки о продажах в университетах США.

В сегодняшней заметке хочу поделиться наиболее интересными или значимыми результатами исследования, которые я извлек для себя. Не могу сказать, что в них есть что-то космически новое, всё в принципе понятно и объяснимо.  Да вот только одно дело, когда что-то кажется верным исходя из логики, а другое дело, когда это подтверждено реальной статистикой по двум сотням тысяч живых настоящих сейлов.

Меня больше всего интересовало то, что принято называть Best Practices. Что они такого делают, что не делают все остальные. Короче, внимайте. В продажах нет волшебства. Результат может быть предсказан.

Ну что, погнали?

Лучшие продажи там, где в качестве продукта выступают простые общеупотребимые вещи. 

Если нет особых точек дифференциации по продукту, то приходится наращивать навыки в продажах. В числе лидеров нет ни одной компании, которая продает собственные продукты. Все реселлеры. Вот так вот. вендоры похоже стали слишком ленивы, чтоб растить хорошую культуру продаж.

Реальная клиенто-ориентированная культура продаж.  

В типичной компании клиентоориентированность выражается в найме продавцов по индустриальной принадлежности. Подразумевают, что продавец из своей области хорошо знает особенности бизнеса заказчика, его потребности и т.д. В компаниях с лучшими продажами продавцов на регулярной основе обучают бизнес операциями заказчиков, потребностям клиентов, особенностям закупочного процесса и т.д. Продавцов в большей степени учат не тому, как продавать, а тому, как покупает заказчик.

Измеримый бизнес эффект. 

В средне-статистической компании продавец изучает потребности заказчика, накладывает его на продуктовую линейку и презентует походящий под проблему продукт заказчику. Лучшие продавцы демонстрируют заказчику измеримый, монетизированный бизнес-эффект от покупки.  А самое главное, фиксируют достижение этого эффекта после того, как сделка состоялась.

Технологии найма продавцов. 

Основная масса компаний нанимает продавцов по типичному профилю хорошего продавца.  Лучшие компании понимают, что в продажах, как и в любой другой профессии есть специализации. И при найме учитывается конкретная роль продавца. Внешние продажи или внутренние, полевые, канальные продажи, прямые, стратегические заказчики, основные, малые по территориальному делению и т.д. Это всё разные роли и разные профили для найма. Кроме того, типичные компании используют обычную систему интервью для принятия решения по найму. Лучшие используют значительно более сложную методику, которая включает в себя расширенную проверку референса, симуляцию продаж, тесты на способности, создание психологических портретов кандидата и т.д.

Обучение и развитие. 

До 80% процентов обучения идёт на знание о продукте. В результате мы получаем из продавцов продуктовых экспертов. Лучшие компании инвестируют ненамного больше денег в обучение, но темы для обучения больше касаются таких вещей как динамика рынка, прямые навыки в продажах, знание заказчика, бизнес смекалка и т.д. В результате продавец становится, в большей степени, бизнес консультантом, чем продуктовым консультантом. Кроме того, лучшие учат не одним большим тренингом в квартал, а маленькими порциями но очень часто и на узкие темы, которые именно сейчас нужны продавцу в поле.

Производительность продавцов. 

В большинстве компаний результативность продавцов может быть отражена кривой нормального распределения.  В лучших, практики, которые используют звездные продавцы, передаются середнякам в процессе регулярного развития, что значительно повышает среднюю производительность.

Информационные технологии. 

Использование коробочных продуктов не эффективно, как это не печально. ИТ должны поддерживать существующие бизнес процессы. А процессы должны поддерживать потребности заказчиков. Большинство внедряет громадные CRM системы Enterprise уровня. Лучшие внедряют системы инкрементально, малыми кусками, быстро запуская необходимую функциональность.
Вот так вот. In deal we trust.

ССТП #2: Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала

В процессе создания системы стимулирования для наших заказчиков мы каждый раз проводим обязательный аудит существующих у них механизмов стимулирования. В данной статье расскажем о самых распространенных ошибках, несколько из которых встречаются почти в каждом аудите.

Ошибка #1

Применение механизмов стимулирования генераторов выручки для торговых представителей.

Данная проблема присутствует примерно в 25% исследованных отделов продаж.

Кто такие генераторы выручки? Это: «агенты, брокеры, риэлторы, партнеры юристы, инвестиционные консультанты и т.д.».

Генераторы выручки (income producers) разделяют со своим работодателем часть комиссионного вознаграждения от обслуженной сделки (например агент по недвижимости). Типичным признаком генератора выручки является то, что с его уходом компания потеряет существенную долю обслуживаемых им клиентов, они могут уйти вместе с ним. Иногда генератор выручки сам является частью продукта или реализует необходимую услугу (типичный случай юрист партнер в юридической фирме).

Торговые представители: 

• реализуют непосредственно продукцию компании. 
• Имеют планы реализации. 
• Не имеют отношение к производству продукта или реализации услуги. 
• Это классический отдел продаж.

Работа на чистой комиссии, без окладов и привязке к исполнению плана продаж -- удел генераторов выручки. Поставив в такие условия торговых представителей вы получаете кучу индивидуальных предпринимателей внутри своего бизнеса. Они работают на себя, а не на компанию. Такой коммерческий отдела неуправляем!

Ошибка #2

Отсутствие командной составляющей в стимулировании.

Эта проблема встречается в 60% случаев.

Если никакая часть вознаграждения продавца не привязана к выполнению плана всего отдела, не ждите хороших отношений в коллективе и взаимопомощи. Ждите вечных проблем с отпусками, болезнями, а также систематическое невыполнение плана и наплевательского отношения к новичкам.

Ошибка #3

Несоответствие выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки.

Данная проблема распространена в 15% отделов продаж.

Что такое средний цикл сделки (СЦС)? Это -- среднее время, которое проходит с момента начала работы с предварительным контактом, до получения аванса или предоплаты. 

СЦС -- один из важнейших параметров процесса продаж. Общее правило такое: 

• если СЦС у вас измеряется единицами дней, то расчетным или выплатным периодом должен быть месяц (в некоторых случаях допустима даже неделя); 
• Если СЦС измерятся неделями, то оптимальным отчетным периодом будет квартал (в особых случаях допустим месяц).
• Если СЦС измеряется месяцами, то периодом становится год или полугодие. 

Нарушение данной логики приводит к очень резким скачкам в производительности коммерсантов, ослабляет управляемость и фактически лишает ваc возможности вводить временные поощряющие финансовые инструменты. Кроме того, серьезно осложняется процесс подготовки среднесрочного прогноза продаж.

Ошибка #4 

Рассинхронизация точки убеждения с моментом стимулирования.

Данная проблема замечена у 30% исследованных заказчиков.

Что такое точка убеждения (persuasion point)? В современных реалиях, основная задача, выполняемая коммерческим персоналом, это помочь клиенту сделать выбор в те моменты, когда этот выбор связан с неуверенностью или рисками. Для этого у продавца есть различный функциональный инструментарий -- выявление потребностей и наложение их на свойства продукта, истории успеха, тестовые периоды и т.д. Такие моменты в процессе продажа/покупка принято называть точкой убеждения (point of persuasion). 

Однозначное преодоление клиентом сомнения в вашу пользу и есть повод, чтобы считать действия коммерсанта успешными. Прохождение финальной точки убеждения обычно означает закрытие сделки. В простых процесса продаж такая точка может быть вообще одна. Если вы наблюдаете компанию с разным типами торговых представителей, таких точек может быть несколько. Например, вы используете телемаркетров для лидогенерации, а консультантов -- для закрытия продажи. Для телемаркетера прохождение точки убеждения означает то, что клиент согласился на разговор с консультантом и назначил встречу. Сомнение клиента было в том, что ему вообще стоит тратить время на этот разговор. Для консультанта прохождение ТУ это уже финальная продажа. Телемаркетам платим за назначенные встречи, консультантам за проджи. Привязка существенной части дохода телемаркетера к финальному денежному результату -- ошибка.

Ошибка #5 

Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Данная проблема выявлена у 70% исследованных заказчиков.

Вернемся к предыдущему примеру. Пусть консультант работает с продуктом, который превосходит конкурентов по соотношению цена -- качество, применим почти у каждого заказчика и его цена обычно лежит в рамках бюджета руководителя отдела, с которым и назначает первую встречу консультант. Успех продажи в таком случае очень сильно зависит от действий консультанта. В подобном процессе продаж доля фиксированного вознаграждения в общей структуре дохода консультанта может быть мала. 

Теперь обратная ситуация -- продукт не слишком хорош в сравнении с конкурентами, где-то вообще может оказаться не применим, и консультанта ждет сложная схема принятия решения у заказчика, конкурсные процедуры и т.д. 

Очевидно, от мастерства и усилий продавца зависит меньше, и доля оклада в доходе должна расти. Если не соблюдать эту логику, вы получите вечную текучку кадров, проблемы с наймом и халатное отношение к обязанностям у торгующего персонала

Ошибка #6

Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.

Данная проблема наблюдается у 90% исследованных заказчиков.

Средняя сумма сделки (ССС), он же средний чек в рознице -- важный параметр процесса продаж. 

Иногда продавец закрывает сделки, которые в 10 или 100 раз превышают ССС. Например, продает автомобили в розницу -- средняя сумма сделки 2 млн. -- по средней цене одной машины. И тут вдруг нашел клиента, лизинговую компанию, которая заказала 100 машин для стартапа по городским перевозкам. Сделка на 200 млн. Что имеем -- либо неадекватно большое вознаграждение, которое расслабит продавца на пару ближайших кварталов, либо полная демотивация и развал всего отдела, если мы ему не заплатим. Если бы вы прописали в системе стимулирования заранее, что сделки свыше 20 автомобилей оплачиваются по такой-то схеме -- все бы были довольны.

Создание эффективной системы стимулирования -- непростая задача. Надеюсь, этот материал поможет вам не наступить на грабли, которые уже приложились до вас к десяткам лбов российских коммерческих директоров. In Deal We Trust

Метрики в продажах

В этой статье разговор пойдет о метриках в процессе продаж. «Выручка», «Доля рынка», «Доля в кошелке заказчика», «Размер воронки продаж», «Форма воронки продаж», «Время утилизации CRM системы», «Соотношение нового и старого продукта» – думаю, эти слова вы уже не раз слышали. 

Однако осознанный подход к метрикам в продажах, понимание -- как правильно их использовать, встречается нечасто. Попробуем систематизировать эту область в доступных простому смертному терминах.

В общем и целом, метрики можно разделить на ряд классов:

1. Первый класс -- Метрики процессов продаж – решения или активности, применимые к конкретной личности. Этот класс является высокоуправляемым. К таким метрикам можно отнести: утилизацию CRM системы, объем звонков, соответствие распределения временных затрат ожидаемому и т.д. В большинстве случаев, такую метрику можно применять вплоть до конкретного продавца в части выдачи ему прямых указаний – «тебе необходимо совершать в день больше исходящих звонков».
2. Второй класс -- Метрики целей продаж – требуют согласия или действия заказчика (или самого продавца) и косвенно управляемы. К таким относятся: результативность звонков, сумма сделки, доля кошелька , соотношение нового продукта к существующему и т.д. Тут влияние ограничено, то есть мы можем сказать продавцу – «выставляй коммерческие предложения не менее 300 тыс. руб.», но вот какая доля заказчиков согласится на такие условия -- это вопрос открытый. К этому же классу можно отнести такие метрики, как уровень подготовки продавцов, «время разогрева», текучка продающих кадров и т.д.
3. Третий класс -- Метрики результатов продаж – любой результат, зависящий от многих факторов, который не может быть напрямую управляемым. Выручка, размер воронки, доля рынка, длина цикла сделки и т.д.

Важно отметить, что второй и третий класс метрик показывают нам то, что случилось. А первый -- то, что происходит сейчас.

Теперь об одной из самых главные проблем. Если задать вопрос среднестатистическому директору по продажам или маркетингу: «какие из этих метрик и для чего необходимо применять». Вы его поставите в тупик, а ответ будет из серии: «Ну как для чего применять, для того чтоб за продажами следить». На самом деле, правильный ответ несложный:

• метрики процессов нужно применять для управления действиями людей в текущих операциях, 
• метрики целей для планирования и диагностики, 
• метрики результатов продаж для отчетности.

В большинстве Российских компаний единственный инструмент управления продажами -- это комиссионные выплаты в зависимости от результатов продаж. Инструмент необходимый и важный, но совершенно недостаточный. Уже хотя бы потому, что его все применяют. А для создания иных инструментов нужны измеримые показатели.

Изучая опыт различных компаний, я пришел к выводу, что практически в каждой из них под процессом продаж понимаются совершенно разные процессы. Хотя на самом деле, идеальный формальный процесс продаж должен описывать все эти подпроцессы. А метрики должны применяться отдельно для каждой отдельной «роли» в процессе продаж. Невозможно успешно использовать одни и те же метрики для разных типов торгующего персонала.

Разберем подробнее Метрики процессов продаж – это самый важный класс, так как тут мы измеряем то, что происходит, а не то, что уже произошло. И повторюсь, именно этот класс метрик имеет прямое отношение к оперативному управлению продажами. На практике существуют следующие базовые подклассы:

1. Время – как персонал управляет своим рабочим временем и приоритетами. Например, доля завершенных в срок задач или процент времени продавца, уходящего на использование Sales Tools и т.д.
2. Звонки – звонок является единицей коммуникации с клиентом. Типичные метрики: процент успешных звонков, количество звонков за смену.
3. Возможности для продаж (Opportunity– большинство людей говоря об управлении процессом продаж, имеют в виду именно эту область). Сколько у нас лидов? Как мы их генерим? Как квалифицируем? Какой процент успешного закрытия? Какая средняя вероятность закрытия и т.д и т.п.
4. Управление заказчиком (он же Account Management) – процессы длительного взаимоотношения с заказчиком, по которому уже были успешные закрытые сделки. Тут рассматриваются множества разных возможностей на одном заказчике и сложные сделки в B2B с многоступенчатым процессом принятия решения. Тут примерами могут служить такие метрики, как количество суппортеров в сделке, экономический эффект у заказчика от прошлых продаж, среднее количество одновременно открытых сделок на один аккаунт и т.д.
5. Управление территорией – тут все просто, без географии никуда, все на земле живем. Метрики могут применятся нетривиальные – например, плотность звонков на душу населения по целевой территории.
6. Управление потенциалом торгующего персонала (Он же Sales Force Management). Процент времени, потраченный на обучение, нагрузка на продавца контролирующих механизмов, затраты на IT в расчете на голову продавца, процент рабочего времени на обучающих мероприятиях. Персонал, мотивация, стимулирование и техническое обеспечение продаж – все тут. Кстати, это один из важнейших пластов, но внимания измерениям по нему обычно уделяется меньше всего.

Для проектов постановки продаж можно использовать инструмент, который я называю «Матрица метрик по ролям». Составьте подобную карту для своей организации, предварительно разобравшись, какие процессы наиболее критичны для каждой торгующей роли в вашем конкретном случае – и у вас готовый план работ. 

Начинаем совершенствовать области по принципу от красного к зеленому и от младших ролей к старшим.



Теперь о метриках Целей продаж. Тут у нас следующие подклассы:

1. Ресурсная достаточность. А хватает ли у вас, вообще, людей для исполнения плана продаж? Время, уделенное непосредственно продажам, уровень покрытия рынка, количество заказчиков на одного продавца – вот примеры метрик.
2. Эффективность продавца. Типичные метрики: всякие конверсии – звонок во встречу, встреча в контракт, доля результативных встреч. Из более редких, но полезных – средний уровень скидки на рубль продаж.
3. Продуктовые метрики (Они же продуктовый фокус). Доля нового\существующего продукта, прямые перекрестные продажи, размер сделки и т.д.
4. Метрики классификации заказчиков (Они же Клиентский фокус). Сегментация, доля кошелька, уровень возврата.
5. Человеческий капитал. Текучка, время разогрева, уровень навыков.

Следующий шаг -- это увязать процессы с целями. На самом деле, в абсолютном большинстве случаев это несложно, и работает довольно простая матрица влияния процессов на цели:


Как эту матрицу использовать на практике? 

• Хотите повышать долю успешно закрытых сделок? Это категория эффективности продавца. А значит, вам в первую очередь нужно ковыряться в процессах управления звонками, управления возможностями и потенциалом торгового персонала. 
• Запускаете новый продукт? Не забудьте включить рассказ о нем в сценарий типового звонка, в план управления возможностями. 
• Маржа маловата? Внедряем согласование скидок в процесс управления возможностями.

Так же из картинки напрашивается вывод, что наименее осознанные и применяемые в Российских практиках продаж процессы управления потенциалом торгового персонала, влияют на наибольшее количество областей целей продаж. Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь (с).
Очень важно так же помнить о базовой дилемме любого управленца в продажах. Спрашивают его обычно по метрикам результатов продаж, а они наименее управляемые. Они зависят от множества внешних и внутренних факторов, которые не в вашей власти. Если продукт говно, или конкурент в родственных связях с правительством страны, тяжело что-то сделать. Но можно. И когда финальный ожидаемый результат лежит не в очень близкой перспективе, внедренные в начале пути правильные метрики не дадут заблудиться. Если у вас возникла необходимость разработать правильную систему метрик для ваших продаж, то можете смело обращаться к нам в Два Совета.
 In deal we trust.