Russian SalesBlog

понедельник, 16 мая 2016 г.

Лживые истины в продажах (часть 1)


Вообще приписывание магических, мифических, неземных свойств тому или иному явлению — древний и очень глубокий наш с вами механизм. Механизм этот защитный. И зародился он наверное тогда, когда гроза загоняла доисторических sales'ов и ресурсников в пещеры. А каждый раскат грома списывали на недобрую волю того или иного духа, который категорически против сегодняшней охоты волосатых ребят.


Начну с 10 мифов, после раскрою несколько из них по-глубже.
  1. Продавцами не становятся, продавцами рождаются.
  2. Хорошо подвешенный язык — главный атрибут хорошего продавца.
  3. Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес.
  4. Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% от совокупного дохода.
  5. Из самого лучшего продавца получится самый лучший директор по продажам.
  6. Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчётность.
  7. Лучшие продавцы выходят из FMCG.
  8. Хороший продавец продаст, что угодно.
  9. Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца.
  10. Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи.
Более чем за десять лет работы в продажах, я бесчисленное количество раз сталкивался с любым из этих высказываний. Слышал их как из уст продавцов, так и от топ-менеджеров и собственников бизнеса. Иногда даже кажется, что у большей части людей, имеющих отношение к продажам, все эти спорные высказывания уже стали аксиомами. Много раз я пытался участвовать в спорах о верности этих утверждений, и пришёл к выводу, что если хочешь изменить эти представления, это можно сделать только дав ему яркие примеры для опровержения.


Зачем я об этом пишу? 


А затем, что на мой взгляд, все это крайне вредные и необъективные  заблуждения. Они дико мешают развиваться нашей культуре продаж.


Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца


Посетите любой сайт по поиску работы, проведите поиск по вакансиям менеджер по работе с клиентами или директор по продажам. В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли. Что же двигает этими работодателями? Тут есть два варианта. 

  1. Они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже отдельно. 
  2. Они считают, что знание особенностей продукта очень важно для процесса продаж. Ответьте себе на ряд простых вопросов:
    • Сколько в вашей компании людей, способных внятно обучить человека техническим и товарным особенностям вашей продукции? 
    • Сколько в вашей компании людей, способных обучить аспектам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?
    • Сколько, по вашему, продавец в вашей компании должен проводить времени с заказчиком, в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте?
    • На что вы полагаетесь покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья? А покупая автомобиль?
А к чему это все приводит? Вот вам продавец, сменивший три места работы, продавая один и тот же товар. Логика у него будет работать примерно так – да я в этом озере десять лет плаваю, всё и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр
  • Как вы считаете легко ли управлять таким человеком?
  • Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей? 
  • Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли на сколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?


Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе — не счесть. В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, на 4-ех из 5-ти слышал вопросы о собственной клиентской базе и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. ъ
Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и Commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы? Регистрация ЗАО в 10 тысяч рублей обойдется. Банковскую гарантию получить под LOI проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам свои деньги?

Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьёзный и объемный. Интересно вот только, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд неочевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу:
  • Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».
  • Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, скажите, а ваш директор по продажам случаем не ваш бывший лучший продавец?
  • Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента.
И к чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счёт открытого рынка. Вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

Из самого лучшего продавца получится хороший директор по продажам

"Итак, отдел продаж у нас вырос, похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика над всей этой сворой" — размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую, да и сам порадуюсь, это же так приятно приносить людям хорошие вести….Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и всё всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за бабки, Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася то, самый продаванский продаван
Доказал Вася всем, что он альфа самец, да только вот не любит его никто. Ни коллеги, ни жена уже похоже. Дочка только любит. Хороший управленец это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвёт на себе кожу и всё делает своими руками. Это потому, что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива. 
  • Как на ваш взгляд похож психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?
  • Много ли лучший продавец в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?
На этом прервусь, следующие мифы во второй части. До встречи.

четверг, 12 мая 2016 г.

Где и как вытеснять конкурентов?


Однажды общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии: «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причём очень сильный. Как же нам его вытеснить?». 

Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключением здесь будет лишь продажа инновационного продукта. Итак, когда же нужно предпринимать попытки к вытеснению конкурента, а когда стоит отказаться от этой затеи? 

Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Перед тем как начну, хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. 
  1. Первый критерий — «БИЗНЕС КРИТИЧНОСТЬ». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те решения, перебои в работе которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться медленнее, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трёх касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так обычно не работают. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. 
  2. Второй критерий — «ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СУЩЕСТВЕННОСТЬ СТОИМОСТИ». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами — разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно несущественны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:

     Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
    — Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно, я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.
     Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка, всё равно, косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.

    — Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
    — Директор по IT, это его бюджет.
    — Уволить завтра на хрен, без выходного. Четвёртый день продажи стоят.
Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? 
  1. Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты. 
  2. Проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:


    Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.
  3. Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:

    Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.
  4. Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. 
    • Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?
    • Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы.
Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные (сигнальные) события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

Напоследок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.