Метрики в продажах

В этой статье разговор пойдет о метриках в процессе продаж. «Выручка», «Доля рынка», «Доля в кошелке заказчика», «Размер воронки продаж», «Форма воронки продаж», «Время утилизации CRM системы», «Соотношение нового и старого продукта» – думаю, эти слова вы уже не раз слышали. 

Однако осознанный подход к метрикам в продажах, понимание -- как правильно их использовать, встречается нечасто. Попробуем систематизировать эту область в доступных простому смертному терминах.

В общем и целом, метрики можно разделить на ряд классов:

1. Первый класс -- Метрики процессов продаж – решения или активности, применимые к конкретной личности. Этот класс является высокоуправляемым. К таким метрикам можно отнести: утилизацию CRM системы, объем звонков, соответствие распределения временных затрат ожидаемому и т.д. В большинстве случаев, такую метрику можно применять вплоть до конкретного продавца в части выдачи ему прямых указаний – «тебе необходимо совершать в день больше исходящих звонков».
2. Второй класс -- Метрики целей продаж – требуют согласия или действия заказчика (или самого продавца) и косвенно управляемы. К таким относятся: результативность звонков, сумма сделки, доля кошелька , соотношение нового продукта к существующему и т.д. Тут влияние ограничено, то есть мы можем сказать продавцу – «выставляй коммерческие предложения не менее 300 тыс. руб.», но вот какая доля заказчиков согласится на такие условия -- это вопрос открытый. К этому же классу можно отнести такие метрики, как уровень подготовки продавцов, «время разогрева», текучка продающих кадров и т.д.
3. Третий класс -- Метрики результатов продаж – любой результат, зависящий от многих факторов, который не может быть напрямую управляемым. Выручка, размер воронки, доля рынка, длина цикла сделки и т.д.

Важно отметить, что второй и третий класс метрик показывают нам то, что случилось. А первый -- то, что происходит сейчас.

Теперь об одной из самых главные проблем. Если задать вопрос среднестатистическому директору по продажам или маркетингу: «какие из этих метрик и для чего необходимо применять». Вы его поставите в тупик, а ответ будет из серии: «Ну как для чего применять, для того чтоб за продажами следить». На самом деле, правильный ответ несложный:

• метрики процессов нужно применять для управления действиями людей в текущих операциях, 
• метрики целей для планирования и диагностики, 
• метрики результатов продаж для отчетности.

В большинстве Российских компаний единственный инструмент управления продажами -- это комиссионные выплаты в зависимости от результатов продаж. Инструмент необходимый и важный, но совершенно недостаточный. Уже хотя бы потому, что его все применяют. А для создания иных инструментов нужны измеримые показатели.

Изучая опыт различных компаний, я пришел к выводу, что практически в каждой из них под процессом продаж понимаются совершенно разные процессы. Хотя на самом деле, идеальный формальный процесс продаж должен описывать все эти подпроцессы. А метрики должны применяться отдельно для каждой отдельной «роли» в процессе продаж. Невозможно успешно использовать одни и те же метрики для разных типов торгующего персонала.

Разберем подробнее Метрики процессов продаж – это самый важный класс, так как тут мы измеряем то, что происходит, а не то, что уже произошло. И повторюсь, именно этот класс метрик имеет прямое отношение к оперативному управлению продажами. На практике существуют следующие базовые подклассы:

1. Время – как персонал управляет своим рабочим временем и приоритетами. Например, доля завершенных в срок задач или процент времени продавца, уходящего на использование Sales Tools и т.д.
2. Звонки – звонок является единицей коммуникации с клиентом. Типичные метрики: процент успешных звонков, количество звонков за смену.
3. Возможности для продаж (Opportunity– большинство людей говоря об управлении процессом продаж, имеют в виду именно эту область). Сколько у нас лидов? Как мы их генерим? Как квалифицируем? Какой процент успешного закрытия? Какая средняя вероятность закрытия и т.д и т.п.
4. Управление заказчиком (он же Account Management) – процессы длительного взаимоотношения с заказчиком, по которому уже были успешные закрытые сделки. Тут рассматриваются множества разных возможностей на одном заказчике и сложные сделки в B2B с многоступенчатым процессом принятия решения. Тут примерами могут служить такие метрики, как количество суппортеров в сделке, экономический эффект у заказчика от прошлых продаж, среднее количество одновременно открытых сделок на один аккаунт и т.д.
5. Управление территорией – тут все просто, без географии никуда, все на земле живем. Метрики могут применятся нетривиальные – например, плотность звонков на душу населения по целевой территории.
6. Управление потенциалом торгующего персонала (Он же Sales Force Management). Процент времени, потраченный на обучение, нагрузка на продавца контролирующих механизмов, затраты на IT в расчете на голову продавца, процент рабочего времени на обучающих мероприятиях. Персонал, мотивация, стимулирование и техническое обеспечение продаж – все тут. Кстати, это один из важнейших пластов, но внимания измерениям по нему обычно уделяется меньше всего.

Для проектов постановки продаж можно использовать инструмент, который я называю «Матрица метрик по ролям». Составьте подобную карту для своей организации, предварительно разобравшись, какие процессы наиболее критичны для каждой торгующей роли в вашем конкретном случае – и у вас готовый план работ. 

Начинаем совершенствовать области по принципу от красного к зеленому и от младших ролей к старшим.



Теперь о метриках Целей продаж. Тут у нас следующие подклассы:

1. Ресурсная достаточность. А хватает ли у вас, вообще, людей для исполнения плана продаж? Время, уделенное непосредственно продажам, уровень покрытия рынка, количество заказчиков на одного продавца – вот примеры метрик.
2. Эффективность продавца. Типичные метрики: всякие конверсии – звонок во встречу, встреча в контракт, доля результативных встреч. Из более редких, но полезных – средний уровень скидки на рубль продаж.
3. Продуктовые метрики (Они же продуктовый фокус). Доля нового\существующего продукта, прямые перекрестные продажи, размер сделки и т.д.
4. Метрики классификации заказчиков (Они же Клиентский фокус). Сегментация, доля кошелька, уровень возврата.
5. Человеческий капитал. Текучка, время разогрева, уровень навыков.

Следующий шаг -- это увязать процессы с целями. На самом деле, в абсолютном большинстве случаев это несложно, и работает довольно простая матрица влияния процессов на цели:


Как эту матрицу использовать на практике? 

• Хотите повышать долю успешно закрытых сделок? Это категория эффективности продавца. А значит, вам в первую очередь нужно ковыряться в процессах управления звонками, управления возможностями и потенциалом торгового персонала. 
• Запускаете новый продукт? Не забудьте включить рассказ о нем в сценарий типового звонка, в план управления возможностями. 
• Маржа маловата? Внедряем согласование скидок в процесс управления возможностями.

Так же из картинки напрашивается вывод, что наименее осознанные и применяемые в Российских практиках продаж процессы управления потенциалом торгового персонала, влияют на наибольшее количество областей целей продаж. Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь (с).
Очень важно так же помнить о базовой дилемме любого управленца в продажах. Спрашивают его обычно по метрикам результатов продаж, а они наименее управляемые. Они зависят от множества внешних и внутренних факторов, которые не в вашей власти. Если продукт говно, или конкурент в родственных связях с правительством страны, тяжело что-то сделать. Но можно. И когда финальный ожидаемый результат лежит не в очень близкой перспективе, внедренные в начале пути правильные метрики не дадут заблудиться. Если у вас возникла необходимость разработать правильную систему метрик для ваших продаж, то можете смело обращаться к нам в Два Совета.
 In deal we trust.

ССТП #1: 7 симптомов больной системы стимулирования продавцов.

Многим кажется, что если стимулирование продавцов устроено неверно, то это быстро станет очевидным для руководства. ПлАтите мало -- начнут возмущаться и увольняться, плАтите много -- начнут «жировать» и расслабляться. Вроде все тривиально. Однако за плохим стимулированием могут скрываться миллионы рублей упущенной выгоды, даже при отсутствии каких-либо явных признаков проблем. Так как же не стать заложником ситуации с неэффективным расходованием ФОТ'а (фонда оплаты труда) продавцов и поставить диагноз до момента, когда крах вашего коммерческого отдела станет неизбежным?



Рассмотрим некоторые типичные признаки, по которым можно предположить, что в вашей организации есть проблемы со стимулированием торгующего персонала.

1. СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ НЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ -- несмотря на выполнение индивидуальных планов отдельными менеджерами 

Все продавцы выполняют план в большинство отчетных периодов, но при этом общий план продаж в большинстве отчетных периодов не выполняется. Претензии предъявлять к отдельным людям вроде смысла нет, у любого человека могут быть спады. Вы решили, что в следующем отчетном периоде просто поднимите индивидуальные планы продавцов, чтоб достичь требуемых общих показателей, однако это никак не изменило картину. Парадокс? Какой диагноз?

• Скорее всего, у ваших продавцов все премирование основано только на исполнении личного плана, и никак не поощряется исполнения командного. Посему каждому отдельно взятому сотруднику наплевать на исполнение общего плана продаж. Наращивание индивидуальных планов не поможет: часть продавцов достигают финансового комфорта и на недовыполнении, у части опускаются руки на середине отчетного периода и нет мотивации бороться до конца.

2. НИЗКОЕ КАЧЕСТВО ДАННЫХ О КЛИЕНТАХ -- данные о действиях с клиентами плохо регистрируются в CRM

Вы ведете b2b продажи с длинным циклом сделки и пытаетесь добиться качественного ведения отчетности о ходе процесса продаж. Вам это важно потому, что позволяет лучше прогнозировать продажи будущих периодов и переносить практики лучших продавцов в учебную программу для отстающих. Но у вас ничего не выходит. 

Хорошие продавцы, исполняющие план продаж, в ответ на ваши претензии говорят «я план делаю, отвалите от меня со своими протоколами и задачами». Плохих и так надо увольнять, да и большинство из них все регистрирует как надо. Вы упростили механику отчетности до минимума, чтоб сократить временные издержки продавцов на фиксацию информации,но ничего не поменялось. Пробовали штрафы -- к конкуренту ушел лучший продавец. Регистрация действий отнимала бы у продавца не более 1% рабочего времени, лучшие продавцы по ощущениям и так не особо напряжены. Их очевидно раздражают выволочки на собраниях, но они упорно ничего не меняют в своем поведении. Как это все 

может быть связано с пороком системы стимулирования? 

Есть несколько вероятных проблем:

• Отсутствие жесткого разделения крупных b2b клиентов по именным спискам заказчиков (named account list); отсутствие политики выплат уволившемуся продавцу по успешно закрытым сделкам, которые он начал в процессе работы; 
• Отсутствие командной составляющей в системе бонусирования. 

Эти факторы заставляют продавца минимизировать количество информации о заказчиках и сделках, которые он выдает в общее пользование.

3. НИЗКОЕ КАЧЕСТВО ВОРОНКИ ПРОДАЖ -- в воронке много фиктивных сделок или сделок с неактуальными суммами

Расхождение реальных параметров сделок из воронки с предполагаемыми -- классическая проблема. При этом план продаж выполняется в деньгах, но вы испытываете огромные трудности с планированием складских запасов и производственных ресурсов. Для чистки воронки коммерческому руководству приходится проводить массу ручной работы. Диагноз?

• «Грязная» воронка продаж обычно является результатом несоответствия выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки. 
• Кроме того, скорее всего, у вас отсутствует автоматическая система прогнозирования будущих комиссионных на основе прогноза продаж.

4. ПЛОХИЕ ОТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ ПРОДАВЦОВ

Все продавцы по отдельности прекрасные люди, но терпеть друг-друга не могут и постоянно конфликтуют на работе. Что нужно сделать?

• Проверьте наличие командной составляющей в стимулировании и политики разделения квоты в случае совместной работы на сделкой. 
• Так же неплохо убедиться в прозрачности политики Разделения территорий (territory configuration) и политики Распределения заказчиков (account assigment).

5. НЕВНИМАТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К СЛОЖНЫМ КЛИЕНТАМ

Продавцы уделяют максимум внимания простым понятным сделкам, и не уделяют его сложным. При этом типичные простые сделки существенно меньше по денежному объему, чем сложные и длительные. Разница может достигать порядков. Вы прописали политику дополнительно бонусирования за "мегасделки", однако ничего в поведении торгующего персонала не поменялось. Крупными контрактами приходится заниматься лично руководителю отдела продаж. Он тратит массу времени на воспитание ответственных продавцов, составление планов действий и т.д. и т.п. Где тут возможная проблема с ССТП? 

• У вас не используется механизм нарастающего итога, а длительность большой сделки значительно превышает минимальный выплатной период в системе стимулирования.

6. НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ НАНЯТЬ ХОРОШИХ ПРОДАВЦОВ

Лучшие кандидаты отвергают ваши предложения о работе. Хотя условия вроде лучше, чем на их старых позициях, как по возможному доходу, так и по соц пакету и прочим условиям. Поднимать уровень оплаты для новых кандидатов до бесконечности вы не можете, так как это вызовет недовольство у существующих работников. Что же сделать?

• Скорее всего, у вас в ССТП неверная пропорция фиксированной части дохода к переменной. Выбор этого параметра сильно зависит от того, как сильно продавец может влиять на принятие решения заказчиком, а так же от того, какого уровня квалификации персонал вы желаете нанимать. Опытные продавцы редко соглашаются перенимать риски за ваш продукт и организацию бизнеса на свои плечи и работать при низкой доле фиксированной оплаты. 
• Возможно, вам так же стоит рассмотреть политику стартового финансового трамплина в несколько месячных доходов, чтоб компенсировать ему потерю комиссионных на старой работе (в том случае, если вы планируете нанимать его в середине отчетного периода). 

7. УХОДЯТ ЛУЧШИЕ ПРОДАВЦЫ

Лучшие продавцы, зарабатывающие больше всех остальных часто покидают компанию. Звезды не задерживаются в вашем отделе продаж. Вы попробовали ввести градации по окладам в зависимости от выслуги лет, провели исследование уровня доходов в сравнении с конкурентами на рынке труда. Выяснили, что платите вполне в рынке. Откуда отток?

• Возможно ваша система стимулирования нарушает чувство справедливости. При хорошем среднем доходе по всему отделу продаж, заработки звезд не так отличаются от заработков середнячков, как доходы ими приносимые.

В ЗАКЛЮЧЕНИИ

Надеюсь эта статья позволит вам если не поставить окончательный диагноз своим коммерческим проблемам, но хотя бы поможет понять в каком направлении вести анализ.

Создание хорошей системы стимулирования торгующего персонала (ССТП) сложная наука, но постигать ее необходимо практически всем бизнесменам и менеджерам. Удачи, In Deal We Trust.