Где и как вытеснять конкурентов?

Однажды общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии: «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причём очень сильный. Как же нам его вытеснить?». 

Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключением здесь будет лишь продажа инновационного продукта. Итак, когда же нужно предпринимать попытки к вытеснению конкурента, а когда стоит отказаться от этой затеи? 

Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Перед тем как начну, хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. 

1. Первый критерий — «БИЗНЕС КРИТИЧНОСТЬ». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те решения, перебои в работе которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться медленнее, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трёх касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так обычно не работают. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. 
2. Второй критерий — «ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СУЩЕСТВЕННОСТЬ СТОИМОСТИ». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами — разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно несущественны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:
   
   — Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
   — Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно, я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.— Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка, всё равно, косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.
   
   — Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
   — Директор по IT, это его бюджет.
   — Уволить завтра на хрен, без выходного. Четвёртый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? 

1. Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты. 
2. Проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:
   
   
   Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.
3. Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:
   
   Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.
4. Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. 
• Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?
• Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы.

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные (сигнальные) события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

Напоследок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

Чем ваш sales force отличается от лучшего в мире?

Вот спросите любого генерального директора, хороший ли у него отдел продаж. Он скажет либо «плохой», либо «можно было бы иметь и лучший». Спросите – почему? «Мало продают». А может продукт хреновый? Спросите директора по продажам – скорее всего ответит «хороший». Спроси – почему? «Мы почти всегда выполняем план продаж». А может цели занижены?  В общем, понять качество своего sales force дело непростое.

Кто лучше всего знает, сильный ты боец или не очень? Тот, кто отстоял против тебя несколько раз по 10 раундов. Кто лучше всего понимает, сильные ли продажи в вашей компании? Ваши клиенты.

Есть такая лавочка – HR Chally. С 1992 года, раз в несколько лет они проводят бенчмаркинг, который получил название World Class Sales Excellence Report. Суть методики в том, что они опрашивают 80 000 человек из 4 500 компаний разных сегментов рынка. В рамках этого опроса они рейтингуют 210 000 продавцов, которые что-то продавали в эти 4 500 компаний, по 15 критериям. На основе такого «скромного» анализа они выбирают до 5 компаний поставщиков, в которых выявлен «Super World Class Sales Force». К сведению, только 21 компания, из 7 300 попавших в последний отчет, удовлетворяет WCSF критериям. Далее они изучают, чем эти 21 компания отличаются от остальных 7 300 и чем 5 отличаются от 21. Вот как-то так.

Сказать честно, прочитав детали методики исследования, я в очередной раз всей глубиной души ощутил, в какой глубокой дыре находится наука о продажах в нашей стране. Думаю, что на территории РФ подобного рода работу никто не проведёт еще лет, эдак, двадцать. Хорошо одно – мы можем использовать результаты их работы. К сведению, отчет об исследовании, которому я посвятил последние две недели, стоит всего $595, из которых $250 идут на пожертвования в фонд USCA. USCA это University Sales Center Alliance – организация, которая занимается развитием профессионального преподавания науки о продажах в университетах США.

В сегодняшней заметке хочу поделиться наиболее интересными или значимыми результатами исследования, которые я извлек для себя. Не могу сказать, что в них есть что-то космически новое, всё в принципе понятно и объяснимо.  Да вот только одно дело, когда что-то кажется верным исходя из логики, а другое дело, когда это подтверждено реальной статистикой по двум сотням тысяч живых настоящих сейлов.

Меня больше всего интересовало то, что принято называть Best Practices. Что они такого делают, что не делают все остальные. Короче, внимайте. В продажах нет волшебства. Результат может быть предсказан.

Ну что, погнали?

Лучшие продажи там, где в качестве продукта выступают простые общеупотребимые вещи. 

Если нет особых точек дифференциации по продукту, то приходится наращивать навыки в продажах. В числе лидеров нет ни одной компании, которая продает собственные продукты. Все реселлеры. Вот так вот. вендоры похоже стали слишком ленивы, чтоб растить хорошую культуру продаж.

Реальная клиенто-ориентированная культура продаж.  

В типичной компании клиентоориентированность выражается в найме продавцов по индустриальной принадлежности. Подразумевают, что продавец из своей области хорошо знает особенности бизнеса заказчика, его потребности и т.д. В компаниях с лучшими продажами продавцов на регулярной основе обучают бизнес операциями заказчиков, потребностям клиентов, особенностям закупочного процесса и т.д. Продавцов в большей степени учат не тому, как продавать, а тому, как покупает заказчик.

Измеримый бизнес эффект. 

В средне-статистической компании продавец изучает потребности заказчика, накладывает его на продуктовую линейку и презентует походящий под проблему продукт заказчику. Лучшие продавцы демонстрируют заказчику измеримый, монетизированный бизнес-эффект от покупки.  А самое главное, фиксируют достижение этого эффекта после того, как сделка состоялась.

Технологии найма продавцов. 

Основная масса компаний нанимает продавцов по типичному профилю хорошего продавца.  Лучшие компании понимают, что в продажах, как и в любой другой профессии есть специализации. И при найме учитывается конкретная роль продавца. Внешние продажи или внутренние, полевые, канальные продажи, прямые, стратегические заказчики, основные, малые по территориальному делению и т.д. Это всё разные роли и разные профили для найма. Кроме того, типичные компании используют обычную систему интервью для принятия решения по найму. Лучшие используют значительно более сложную методику, которая включает в себя расширенную проверку референса, симуляцию продаж, тесты на способности, создание психологических портретов кандидата и т.д.

Обучение и развитие. 

До 80% процентов обучения идёт на знание о продукте. В результате мы получаем из продавцов продуктовых экспертов. Лучшие компании инвестируют ненамного больше денег в обучение, но темы для обучения больше касаются таких вещей как динамика рынка, прямые навыки в продажах, знание заказчика, бизнес смекалка и т.д. В результате продавец становится, в большей степени, бизнес консультантом, чем продуктовым консультантом. Кроме того, лучшие учат не одним большим тренингом в квартал, а маленькими порциями но очень часто и на узкие темы, которые именно сейчас нужны продавцу в поле.

Производительность продавцов. 

В большинстве компаний результативность продавцов может быть отражена кривой нормального распределения.  В лучших, практики, которые используют звездные продавцы, передаются середнякам в процессе регулярного развития, что значительно повышает среднюю производительность.

Информационные технологии. 

Использование коробочных продуктов не эффективно, как это не печально. ИТ должны поддерживать существующие бизнес процессы. А процессы должны поддерживать потребности заказчиков. Большинство внедряет громадные CRM системы Enterprise уровня. Лучшие внедряют системы инкрементально, малыми кусками, быстро запуская необходимую функциональность.
Вот так вот. In deal we trust.