Лживые истины в продажах (часть 1)

Вообще приписывание магических, мифических, неземных свойств тому или иному явлению — древний и очень глубокий наш с вами механизм. Механизм этот защитный. И зародился он наверное тогда, когда гроза загоняла доисторических sales'ов и ресурсников в пещеры. А каждый раскат грома списывали на недобрую волю того или иного духа, который категорически против сегодняшней охоты волосатых ребят.

Начну с 10 мифов, после раскрою несколько из них по-глубже.

1. Продавцами не становятся, продавцами рождаются.
2. Хорошо подвешенный язык — главный атрибут хорошего продавца.
3. Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес.
4. Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% от совокупного дохода.
5. Из самого лучшего продавца получится самый лучший директор по продажам.
6. Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчётность.
7. Лучшие продавцы выходят из FMCG.
8. Хороший продавец продаст, что угодно.
9. Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца.
10. Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи.

Более чем за десять лет работы в продажах, я бесчисленное количество раз сталкивался с любым из этих высказываний. Слышал их как из уст продавцов, так и от топ-менеджеров и собственников бизнеса. Иногда даже кажется, что у большей части людей, имеющих отношение к продажам, все эти спорные высказывания уже стали аксиомами. Много раз я пытался участвовать в спорах о верности этих утверждений, и пришёл к выводу, что если хочешь изменить эти представления, это можно сделать только дав ему яркие примеры для опровержения.

Зачем я об этом пишу? 

А затем, что на мой взгляд, все это крайне вредные и необъективные  заблуждения. Они дико мешают развиваться нашей культуре продаж.

Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца

Посетите любой сайт по поиску работы, проведите поиск по вакансиям менеджер по работе с клиентами или директор по продажам. В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли. Что же двигает этими работодателями? Тут есть два варианта. 

1. Они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже отдельно. 
2. Они считают, что знание особенностей продукта очень важно для процесса продаж. Ответьте себе на ряд простых вопросов:
• Сколько в вашей компании людей, способных внятно обучить человека техническим и товарным особенностям вашей продукции? 
• Сколько в вашей компании людей, способных обучить аспектам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?
• Сколько, по вашему, продавец в вашей компании должен проводить времени с заказчиком, в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте?
• На что вы полагаетесь покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья? А покупая автомобиль?

А к чему это все приводит? Вот вам продавец, сменивший три места работы, продавая один и тот же товар. Логика у него будет работать примерно так – да я в этом озере десять лет плаваю, всё и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр. 

• Как вы считаете легко ли управлять таким человеком?
• Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей? 
• Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли на сколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?

Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе — не счесть. В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, на 4-ех из 5-ти слышал вопросы о собственной клиентской базе и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. ъ

Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и Commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы? Регистрация ЗАО в 10 тысяч рублей обойдется. Банковскую гарантию получить под LOI проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам свои деньги?

Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьёзный и объемный. Интересно вот только, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд неочевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу:

• Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».
• Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, скажите, а ваш директор по продажам случаем не ваш бывший лучший продавец?
• Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента.

И к чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счёт открытого рынка. Вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

Из самого лучшего продавца получится хороший директор по продажам

"Итак, отдел продаж у нас вырос, похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика над всей этой сворой" — размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую, да и сам порадуюсь, это же так приятно приносить людям хорошие вести….Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и всё всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за бабки, Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася то, самый продаванский продаван. 

Доказал Вася всем, что он альфа самец, да только вот не любит его никто. Ни коллеги, ни жена уже похоже. Дочка только любит. Хороший управленец это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвёт на себе кожу и всё делает своими руками. Это потому, что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива. 

• Как на ваш взгляд похож психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?
• Много ли лучший продавец в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?

На этом прервусь, следующие мифы во второй части. До встречи.

Где и как вытеснять конкурентов?

Однажды общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии: «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причём очень сильный. Как же нам его вытеснить?». 

Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключением здесь будет лишь продажа инновационного продукта. Итак, когда же нужно предпринимать попытки к вытеснению конкурента, а когда стоит отказаться от этой затеи? 

Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Перед тем как начну, хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. 

1. Первый критерий — «БИЗНЕС КРИТИЧНОСТЬ». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те решения, перебои в работе которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться медленнее, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трёх касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так обычно не работают. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. 
2. Второй критерий — «ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СУЩЕСТВЕННОСТЬ СТОИМОСТИ». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами — разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно несущественны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:
   
   — Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
   — Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно, я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.— Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка, всё равно, косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.
   
   — Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
   — Директор по IT, это его бюджет.
   — Уволить завтра на хрен, без выходного. Четвёртый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? 

1. Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты. 
2. Проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:
   
   
   Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.
3. Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:
   
   Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.
4. Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. 
• Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?
• Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы.

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные (сигнальные) события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

Напоследок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

Сколько крови прольется при внедрении СRM?

Было дело, один мой приятель, близкий к тематике продаж задал мне вопрос по теме внедрения CRM. Он описал довольно типичную ситуацию, которая происходит, когда компания слишком поздно приняла решение о необходимости внедрения CRM системы в процесс продаж. 

Что такое слишком поздно? 

Это когда:

• в отделе продаж уже более десятка человек, 
• некоторые работают более чем пять лет,
• бизнес давно уже перестал быть игрушечным,
• заказчики стали требовательными и т.д.

При правильном выстраивании бизнеса, CRM система — это одна из первых вещей, которая должна внедряться в отделе продаж, но правильно выстроенных с самого начала бизнесов в России единицы.

Люди вообще склонны относится с большим опасением к любым изменениям в работе, и как с этими опасениями работать — это отдельная наука. Обычно, когда принято волевое решение наводить порядок в продажах, на эти методы времени уже нет. Какие типовые риски видят собственники бизнеса в такой ситуации? 

Самый главный — уход продавцов.

Очень пугающая перспектива, особенно с учетом того, что они являются ценнейшими носителями контактной информации. Именно её больше нигде нет — CRM-то не было. Ситуация выглядит примерно так: ключевые продавцы чувствуют себя королями, давно работают и только они владеют коммуникацией с заказчиком. Если им придутся не по душе изменения в работе, они могут уйти к конкуренту или создать собственный конкурирующий бизнес.

Как решить проблему? Риск-то не надуманный. Но тупиковая, на первый взгляд, ситуация имеет вполне себе бескровное разрешение.

В первую очередь необходимо выделить все раздражающие факторы. Что может не понравиться продавцам? 

1. Усиление контроля над их текущей деятельностью — попросту за тем, на что они тратят оплачиваемое работодателем время. 
2. Снятие «рычага давления» в виде монопольного владения контактами. 
3. Понижение собственного статуса — «я тут типа 10 лет работаю, а тут еще должен какие-то отчеты в компьютерах заполнять». 
4. Могут быть какие-то дополнительные факторы недовольства, специфичные для конкретного бизнеса. Их необходимо продиагностировать и отсортировать по степени потенциального негатива.

Далее придерживаемся следующих правил (про тривиальные вещи, из серии CRM должен быть удобный, помогать продавцу в первую очередь, а не директору по продажам, не привязывать продавца к стулу и т.д, я говорить не буду – и так всем понятно).

ПЕРВЫЙ СОВЕТ: СДЕЛАЙТЕ CRM ЯЗЫКОМ ТОПОВ

Самый простой способ внедрения чего-либо, это вовлечение топов. Если у вас есть периодические встречи торгового персонала, на которых присутствует высшее руководство, то обсуждение выполнения показателей продаж нужно проводить на основе отчётов из CRM. Текущую отчётность о ходе продаж топы тоже должны начать получать через CRM канал. Это продемонстрирует всем важность проекта для компании, реальную вовлеченность руководства.

ВТОРОЙ СОВЕТ: ПРОВОДИТЕ ВНЕДРЕНИЕ ПЛАВНО И КОСВЕННО. 

Через текущие операции. Особенно это касается самых болезненных раздражающих факторов.

Предположим, мы имеем ситуацию с тремя типичными факторами раздражения, описанными выше. Потеря контроля над контактами, усиление контроля руководства за текущими операциями в продажах, статус. Какой самый менее раздражающий? 

Пусть, будет статус. А контакты — самый раздражающий. Если вы однажды в понедельник прикажете продавцам сесть и забить в CRM всю их визитницу, а так же экспортировать контакты из почты, проблем не избежать. Так же, как если попросите фиксировать все дела по сделкам в CRM. Как сделать правильно? 

1. Для начала вовлекайте топов и переносите в CRM только план\факт\прогноз по продажам, для этого просто внедряем учет сделок. Всё как описано в предыдущем пункте. 
2. Когда все это заработало, плавно переходим к задачам. Для этого вводим систему уточнения прогноза продаж с учетом вероятности, а вероятность привязываем к решению определенных типовых задач, вроде получения информации о наличии бюджета и т.д. Теперь продавцы фиксируют в CRM часть ключевых телодвижений в каждой сделки. 
3. Третье контакты. Вводим порядок отправки e-mail и факсов только через CRM, для оценки частоты офлайн коммуникации с заказчиком. Продавец, будет вынужден вносить контактные данные, но это будет плавно, в ходе текущих операций. Помогите им, попросите каждого подготовить список самых значимых заказчиков с адресами и телефонами для поздравления с новым годом. Потом попросите IT специалистов экспортировать это в CRM.

ТРЕТИЙ СОВЕТ: СОБЛЮДАЙТЕ ЧЁТКУЮ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ 

Сначала переводите в термины CRM систему поощрения, потом — контроль, и только потом наказание.

Следует, конечно, осторожно относится к методу кнута и пряника по отношению к диабетикам мазохистам, но в среднестатистическом случае все же сначала пряник. 

1. Как только в CRM появился прогноз продаж, каждый продавец на основе него должен видеть отчёт с прогнозом выплаты бонусов и комиссионных. Маленькая, но очень важная вещь. 
2. Только потом начинаем заниматься задачами в сделках. И тут тоже надо придумать поощрительный фактор — например, ежемесячный бонус для продавца, у которого самый высокий процент решения задач в соответствии с первоначальными сроками. Только послеживайте за махинациями. 
3. И в самую последнюю очередь выписываем штрафы, на основе CRM отчетности. В самую последнюю, это когда все уже как квартал привыкли к тому, что CRM есть в каждодневной работе. Создавайте у людей положительные ассоциации с нововведениями.

Если следовать этим трём простым советам, вы войдете в мир CRM с минимальным количеством потерь личного состава и успешно закрытых сделок. Но совсем без них, скорее всего, конечно не будет, у всего есть своя цена. In deal we trust.

Чем ваш sales force отличается от лучшего в мире?

Вот спросите любого генерального директора, хороший ли у него отдел продаж. Он скажет либо «плохой», либо «можно было бы иметь и лучший». Спросите – почему? «Мало продают». А может продукт хреновый? Спросите директора по продажам – скорее всего ответит «хороший». Спроси – почему? «Мы почти всегда выполняем план продаж». А может цели занижены?  В общем, понять качество своего sales force дело непростое.

Кто лучше всего знает, сильный ты боец или не очень? Тот, кто отстоял против тебя несколько раз по 10 раундов. Кто лучше всего понимает, сильные ли продажи в вашей компании? Ваши клиенты.

Есть такая лавочка – HR Chally. С 1992 года, раз в несколько лет они проводят бенчмаркинг, который получил название World Class Sales Excellence Report. Суть методики в том, что они опрашивают 80 000 человек из 4 500 компаний разных сегментов рынка. В рамках этого опроса они рейтингуют 210 000 продавцов, которые что-то продавали в эти 4 500 компаний, по 15 критериям. На основе такого «скромного» анализа они выбирают до 5 компаний поставщиков, в которых выявлен «Super World Class Sales Force». К сведению, только 21 компания, из 7 300 попавших в последний отчет, удовлетворяет WCSF критериям. Далее они изучают, чем эти 21 компания отличаются от остальных 7 300 и чем 5 отличаются от 21. Вот как-то так.

Сказать честно, прочитав детали методики исследования, я в очередной раз всей глубиной души ощутил, в какой глубокой дыре находится наука о продажах в нашей стране. Думаю, что на территории РФ подобного рода работу никто не проведёт еще лет, эдак, двадцать. Хорошо одно – мы можем использовать результаты их работы. К сведению, отчет об исследовании, которому я посвятил последние две недели, стоит всего $595, из которых $250 идут на пожертвования в фонд USCA. USCA это University Sales Center Alliance – организация, которая занимается развитием профессионального преподавания науки о продажах в университетах США.

В сегодняшней заметке хочу поделиться наиболее интересными или значимыми результатами исследования, которые я извлек для себя. Не могу сказать, что в них есть что-то космически новое, всё в принципе понятно и объяснимо.  Да вот только одно дело, когда что-то кажется верным исходя из логики, а другое дело, когда это подтверждено реальной статистикой по двум сотням тысяч живых настоящих сейлов.

Меня больше всего интересовало то, что принято называть Best Practices. Что они такого делают, что не делают все остальные. Короче, внимайте. В продажах нет волшебства. Результат может быть предсказан.

Ну что, погнали?

Лучшие продажи там, где в качестве продукта выступают простые общеупотребимые вещи. 

Если нет особых точек дифференциации по продукту, то приходится наращивать навыки в продажах. В числе лидеров нет ни одной компании, которая продает собственные продукты. Все реселлеры. Вот так вот. вендоры похоже стали слишком ленивы, чтоб растить хорошую культуру продаж.

Реальная клиенто-ориентированная культура продаж.  

В типичной компании клиентоориентированность выражается в найме продавцов по индустриальной принадлежности. Подразумевают, что продавец из своей области хорошо знает особенности бизнеса заказчика, его потребности и т.д. В компаниях с лучшими продажами продавцов на регулярной основе обучают бизнес операциями заказчиков, потребностям клиентов, особенностям закупочного процесса и т.д. Продавцов в большей степени учат не тому, как продавать, а тому, как покупает заказчик.

Измеримый бизнес эффект. 

В средне-статистической компании продавец изучает потребности заказчика, накладывает его на продуктовую линейку и презентует походящий под проблему продукт заказчику. Лучшие продавцы демонстрируют заказчику измеримый, монетизированный бизнес-эффект от покупки.  А самое главное, фиксируют достижение этого эффекта после того, как сделка состоялась.

Технологии найма продавцов. 

Основная масса компаний нанимает продавцов по типичному профилю хорошего продавца.  Лучшие компании понимают, что в продажах, как и в любой другой профессии есть специализации. И при найме учитывается конкретная роль продавца. Внешние продажи или внутренние, полевые, канальные продажи, прямые, стратегические заказчики, основные, малые по территориальному делению и т.д. Это всё разные роли и разные профили для найма. Кроме того, типичные компании используют обычную систему интервью для принятия решения по найму. Лучшие используют значительно более сложную методику, которая включает в себя расширенную проверку референса, симуляцию продаж, тесты на способности, создание психологических портретов кандидата и т.д.

Обучение и развитие. 

До 80% процентов обучения идёт на знание о продукте. В результате мы получаем из продавцов продуктовых экспертов. Лучшие компании инвестируют ненамного больше денег в обучение, но темы для обучения больше касаются таких вещей как динамика рынка, прямые навыки в продажах, знание заказчика, бизнес смекалка и т.д. В результате продавец становится, в большей степени, бизнес консультантом, чем продуктовым консультантом. Кроме того, лучшие учат не одним большим тренингом в квартал, а маленькими порциями но очень часто и на узкие темы, которые именно сейчас нужны продавцу в поле.

Производительность продавцов. 

В большинстве компаний результативность продавцов может быть отражена кривой нормального распределения.  В лучших, практики, которые используют звездные продавцы, передаются середнякам в процессе регулярного развития, что значительно повышает среднюю производительность.

Информационные технологии. 

Использование коробочных продуктов не эффективно, как это не печально. ИТ должны поддерживать существующие бизнес процессы. А процессы должны поддерживать потребности заказчиков. Большинство внедряет громадные CRM системы Enterprise уровня. Лучшие внедряют системы инкрементально, малыми кусками, быстро запуская необходимую функциональность.
Вот так вот. In deal we trust.

Вымрут ли B2B продавцы?

Согласно недавнему исследованию Forrester Research, B2B-продавцы будут постепенно терять свою работу. В докладе, выпущенном в апреле, предсказано, что из примерно 4,5 млн B2B продавцов в США, 1 миллион (или 22 процента) потеряют свои рабочие места, уступив свою роль электронным системам самообслуживания продаж в 2020 году. 

«Привычки закупщиков драматически изменились» — говорит Энди Хоар, главный аналитик Forrester Research и автор отчета. «Закупки все больше похожи на среду самообслуживания». 

Вообще, данный тренд довольно очевиден, но я впервые сталкиваюсь хоть с каким-нибудь его исследовательским или цифровым подтверждением. Российские и Азиатские реалии в этих вопросах слегка отстают от Америки и Европы, но изменения, безусловно, коснутся и нас. Несмотря на то, что очень высокая доля корпоративных продаж у нас совершается по личными связям и в коррупционной среде, со временем многие продавцы потеряют свою работу. Особенно нерасторопные.

В среде закупочного самообслуживания, веб-сайтов и порталов конкурсных площадок, уже не продавцы, находятся в центре процесса закупок, а алгоритмы.

B2B закупщики все больше предпочитают сделать свое собственное продуктовое исследование, чем поговорить с продавцами. Многие просто не хотят говорить с продавцами. Тут скорее всего работает два фактора – в закупщики редко идут экстраверты коммуникаторы и у закупщиков теперь есть прекрасный инструмент избегать общения. Так что 75% закупщиков говорят, что для них значительно удобней, купить с веб-сайта, чем от торгпреда. Стараются покупать онлайн все, что только возможно.

По отчету маркетингового агентства Maximize Social Media, 54% закупщиков начинают процесс покупки с неформального исследования онлайн, прежде чем контактировать с какими-либо производителями или дистрибуторами. Исходя из названия этой компании можно предположить некоторую ангажированность данного исследования, но думаю сильно врать они бы не стали, чтоб не ударить по собственному имиджу.

Безусловно, остается широчайший пласт сделок со сложными технологическими продуктами, где закупить что-то онлайн вообще невозможно, так как списки доступных опций и конфигураций представляют собой тысячи строчек понятных для восприятия только отраслевым профи. Тут без продавца не обойдется никто. Поэтому, конечно, никогда не будет полной смерти B2B продавца. И будет расти консультативная и обучающая роль торгующего персонала. 

Еще один интересный факт – 91% закупщиков хотят поговорить лично с продавцом в процессе согласования цены. Скидки – вот символ вечной жизни продаванов. Их нельзя давать автоматом или алгоритмически. 

В случае сложных покупок 80% закупщиков чувствуют необходимость поговорить с продавцом. Вопрос лишь в том, какая часть потом сделает заявку онлайн и не вспомнит о своем консультанте. Ну и конечно продавцы не заменимы в случае продуктов требующих инсталляции и сервиса. 

Две трети клиентов предпочтут купить у продавца, а не онлайн, чтоб снять с себя риски.

Если разделить продавцов на некоторые условные уровни профессионального развития, например на:

1. Принимающих заявки (простое оформление заказа, когда клиент точно знает артикулы того, что хочет).
2. Разьяснителей (минимальные уточняющие консультации в процессе покупки).
3. Навигаторов ( провести клиента от сформулированной потребности до конечной спецификации, через все джунгли продуктовых линеек и опций).
4. Консультантов (вникают в бизнес клиента, находят области применения продукта и могу формулировать конкретные денежные выгоды от его закупки), 

Очевидно, что больше всего пострадают принимающие заявки (1) и разьяснители(2). Консультантам(4) ничего не грозит, кроме роста зарплаты, а навигаторы(3), скорее всего, останутся при своих. Первый класс наверное исчезнет уже в течение нескольких лет, второй — поредеет раза в три. По второму классу очень сильно бьет глобализация и унификация продуктов/решений, которая все больше проникает во все сегменты бизнеса. 

С этим же трендом связно сокращение полевых продаж – всё большее количество денег продавец может делать, сидя на своем рабочем месте. А это позволяет охватывать все большую географию меньшим количеством людей и увеличивать выручку с одной головы торгующего персонала. Кроме того, можно ожидать еще большего развития технологий удалённой работы для коммерсантов, хотя куда уже больше..

Многих закупщиков раздражает, когда в рамках предварительного маркетинга они не могут получить примерное представление о стоимости продукта или решения. Даже для комплексных систем. На их взгляд порядок цен должен быть понятен до контакта с торгпредом. Многие отказываются включать компании с непрозрачным ценообразованием даже в предварительные списки поставщиков. Если ваш продукт сложен, но не супер уникален, возможно придётся упрощать систему ценообразования, чтоб не потерять ценные предварительные контакты.

В общем, друзья продавцы – развивайте деловую смекалку, навыки консультирования и понимание бизнеса вашего заказчика. Времена отгрузок по заявкам уходят в прошлое. А бизнесу можно порекомендовать сделать так, чтоб всё из продуктовой линейки, что можно продавать онлайн, продавалось только онлайн. Иное ведёт к потере клиентов. In deal we trust.

Продавец -- на все руки спец.!

Сегодняшняя заметка об использовании продавцов, как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании.

Это серьезная проблема. Откуда же она? 

Как и везде в русском бизнесе, корни этой проблемы лежат в низкой культуре управления. 

• Во-первых со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерирующих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы, напрочь забывая, кто тут обеспечивает их зарплатой. Пройдитесь по офисам западных компаний, работающих в России – в 70% случае бухгалтерия на аутсорсе или аутстафе. Делайте выводы. 
• Во-вторых, большинство менеджеров не знают, как мотивировать людей чем-нибудь кроме денег. Причем, как мотивировать деньгами ту же бухгалтерию и прочие обслуживающие подразделения, тоже не понимают. Потому, что для этого надо уметь ставить цели, отличные от выручки, и иметь налаженные процессы в компании, а это мало где есть. Ну и само собой, складывается сценарий, когда продавцы замотивированы на результат и стимулируют работать всю компанию.

К чему все это ведет? 

Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет, только что, разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях. Итак, пара самых эпических примеров

Пример #1. Коллекторское агентство «Account Manager и сыновья»

Продавцы занимаются сбором и контролем дебиторской задолженности. Иногда встречается в явном виде – когда уровень дебиторки по клиентам внесен напрямую в систему мотивации. Значительно чаще в скрытом, когда, например, проценты по сделкам платятся только по факту полного поступления средств или начисляются по средствам, поступившим в отчетный период. А что такого? – это же нормально. Денег нет и процентов нет, вполне справедливо – скажет вам 80% генеральных директоров. Иногда не только проценты платят по cashflow, так и выполнение плана продаж по нему считают. На самом деле работа с дебиторкой -- это прямая функция финансового департамента при поддержке юридического. 

К негативным последствиям, не лежащим на поверхности, относится например существенное ослабление позиций ваших продавцов при «допродажах». Это объясняется тем, что у вашего заказчика скорее всего лица, отвечающие за закупки это не те же люди, которые отвечают за своевременное исполнение обязательств по договорам. В 70% случаев у продавца налажены отношения с бизнес заказчиком по вашему продукту и со службой закупок, но не налажены с «плательщиками». В результате, когда ему надо решать проблему с дебиторкой, он решает ее через бизнесов, и приходит к ним не c возможностями, а проблемами, которые они вынуждены разгребать. Эмоциональное позитивное отношение уходит. А дальше, например, звонит ваш продавец с мыслью допродать новую версию продукта или сервис заказчику, клиент видит на дисплее его имя, вспоминает, что еще позавчера тот звонил по вопросу долга. Решает, что разговор пойдет снова на эту тему и не снимает трубку. Прощай новая сделка из-за трехдневной просрочки платежа в 5k.

Как делать всё правильно? Единого рецепта нет, решения разные, зависят от конкретной компании. Рассмотрим один пример: компания продает комплексные решения в некой области, отдел продаж 10 человек, круг клиентов статичен, предприятия крупного и среднего бизнеса, у каждого продавца есть по 7-10 клиентов, средняя сумма сделки -- 100k, цикл сделки -- 3 месяца, активности по новой сделке у клиента обычно наступают до завершения работ по предыдущей. Как работать с дебиторкой в этом кейсе? 

• В финансовом отделе открыть позицию «финансового консультанта». Ни в коем случае не называть «менеджер по работе с дебиторской задолженностью». 
• На позицию нанимать человека из продаж, а не из финансов или, не дай бог, из коллекторского агентства. 
• Портрет кандидата: приятный позитивный молодой человек, одевается со вкусом, менталитет настроенный на отношения, референция смешенная,возраст 25-30, не женат. 
• Мотивация на позиции от выполнения плана по поступлениям, уровню дебиторки и новым лояльным контактам из финансовых служб заказчика, появившимся в CRM. 
• Вход к заказчику на этапе согласования нового контракта, круг коммуникаций ограничен финансистами заказчика. 
• Имеет бюджет на представительские расходы равный двум бюджетам обычного продавца и бюджет на командировочные расходы. 
• Мой прогноз такой – через два квартала имеем лояльные финансовые департаменты во всех заказчиках, новые источники информации об инвестиционных планах и остатках бюджетов, продавцы совместно с новым менеджером могут разыгрывать всевозможные комбинации типа «плохой и хороший коп». Через три квартала уровень дебиторки будет минимальный. 

Теперь предлагаю подумать над всеми утверждениями в примере: почему схема именно такая, кандидат именно такой и т.д.? Где проще всего найти кандидата на такую позицию? Какое должно быть позиционирование у данного менеджера при первом входе к заказчику?

Пример #2. Проектный офис «Сейлы братушки»

Очень характерная ситуация – продавец пришел продать что-нибудь новенькое заказчику, а заказчик ему и говорит: «Василий, какое к черту новое КП? Иди, там разберись со своими уродами по прошлой поставке, в первом заказе чего-то не хватает. Мои парни говорят, что во втором устройства оказались несовместимы. Все, чао. Пока не узнаю, что все дела закрыты, видеть тебя не хочу». Продавец, естественно, бежит в родные края и начинает скакать по всей компании и решать проблемы клиента. А всем вокруг, в принципе, на проблемы клиента плевать с высокой колокольни, ведь зарплата у них фиксированная и при хорошем настроении гены и акционеров бывает премия годовая . 

Продавцу это все надо вдвойне, потому как в план ему идут поступления, и их не увидеть пока по прошлому контракту, а новый в текущей ситуации даже в прогноз следующего квартала не засунуть. Вот он и превращается из продавца невольно в прожект менеджера. Да, только вот никто из прочих сотрудников при этом продавцом не становится. Как у вас в компании с этим дела обстоят? Знакомая картинка? 

Чтобы очертить масштаб проблемы, скажу, что по моей оценке так работают 7 из 10 российских компаний, в 5-ти из этих 7-и, даже сами продавцы считают эту ситуацию нормальной. Какие последствия? 

• Из очевидных низкая эффективность продавцов, 
• Плюс проблемы решаются заплаточным методом и человеком, у которого, возможно, совсем нет компетенции в решаемом вопросе. 

Один раз, обсуждая эту проблему с хозяевами инжиниринговой компании, услышал такое мнение: «Да, вы правы. Похоже, наши продавцы тратят до половины времени на решение подобных вопросов. Решение есть, надо нанять еще продавцов, они работают у нас в сплите 20\80, так что это явно проще чем менять сложившиеся устои. Фактически, ЗП продавцов у нас не ФОТ, а переменные расходы на продажи». 

Ну, как вам такое решение? Нравится? Тогда подкину одну не столь очевидную проблемку – подобная ситуация приводит к потерям в рентабельности до 15%. Это как же спросите вы? А очень просто – есть такая часть процесса продаж, очень важная – называется ценовые переговоры. В средней компании уровень скидки, который продавец может дать собственным решением без согласования, болтается на уровне 7%-10% от объема. 

Как только продавец стал точкой входа для решения проблем, у клиента в голове закрепились негативные воспоминания в ассоциации с продавцом. И уверяю вас, когда продавец придет на ценовые переговоры, даже в 100% выигрышной позиции, клиент прессанет его историей проблем и оттянет свои 10% скидки, которые мог бы и не получить. И сколько бы вы не наняли продавцов, пока они будут авгиевыми разгребателями, вы будете все всегда продавать с максимально возможной скидкой. Собственно теперь попробуем понять, как делать правильно. 

Практически в любой западной компании есть институт service или delivery менеджеров. Мотивация у них строится на плане по фактически отгруженным услугам и товарам, и они отвечают за управление ходом поставки и реализацией проектов. Продавцы же мотивированы строго от объема продаж. Причем это именно законтрактованные продажи, иногда по приходу аванса, а не поступления.

В заключении хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust.

ССТП #2: Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала

В процессе создания системы стимулирования для наших заказчиков мы каждый раз проводим обязательный аудит существующих у них механизмов стимулирования. В данной статье расскажем о самых распространенных ошибках, несколько из которых встречаются почти в каждом аудите.

Ошибка #1

Применение механизмов стимулирования генераторов выручки для торговых представителей.

Данная проблема присутствует примерно в 25% исследованных отделов продаж.

Кто такие генераторы выручки? Это: «агенты, брокеры, риэлторы, партнеры юристы, инвестиционные консультанты и т.д.».

Генераторы выручки (income producers) разделяют со своим работодателем часть комиссионного вознаграждения от обслуженной сделки (например агент по недвижимости). Типичным признаком генератора выручки является то, что с его уходом компания потеряет существенную долю обслуживаемых им клиентов, они могут уйти вместе с ним. Иногда генератор выручки сам является частью продукта или реализует необходимую услугу (типичный случай юрист партнер в юридической фирме).

Торговые представители: 

• реализуют непосредственно продукцию компании. 
• Имеют планы реализации. 
• Не имеют отношение к производству продукта или реализации услуги. 
• Это классический отдел продаж.

Работа на чистой комиссии, без окладов и привязке к исполнению плана продаж -- удел генераторов выручки. Поставив в такие условия торговых представителей вы получаете кучу индивидуальных предпринимателей внутри своего бизнеса. Они работают на себя, а не на компанию. Такой коммерческий отдела неуправляем!

Ошибка #2

Отсутствие командной составляющей в стимулировании.

Эта проблема встречается в 60% случаев.

Если никакая часть вознаграждения продавца не привязана к выполнению плана всего отдела, не ждите хороших отношений в коллективе и взаимопомощи. Ждите вечных проблем с отпусками, болезнями, а также систематическое невыполнение плана и наплевательского отношения к новичкам.

Ошибка #3

Несоответствие выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки.

Данная проблема распространена в 15% отделов продаж.

Что такое средний цикл сделки (СЦС)? Это -- среднее время, которое проходит с момента начала работы с предварительным контактом, до получения аванса или предоплаты. 

СЦС -- один из важнейших параметров процесса продаж. Общее правило такое: 

• если СЦС у вас измеряется единицами дней, то расчетным или выплатным периодом должен быть месяц (в некоторых случаях допустима даже неделя); 
• Если СЦС измерятся неделями, то оптимальным отчетным периодом будет квартал (в особых случаях допустим месяц).
• Если СЦС измеряется месяцами, то периодом становится год или полугодие. 

Нарушение данной логики приводит к очень резким скачкам в производительности коммерсантов, ослабляет управляемость и фактически лишает ваc возможности вводить временные поощряющие финансовые инструменты. Кроме того, серьезно осложняется процесс подготовки среднесрочного прогноза продаж.

Ошибка #4 

Рассинхронизация точки убеждения с моментом стимулирования.

Данная проблема замечена у 30% исследованных заказчиков.

Что такое точка убеждения (persuasion point)? В современных реалиях, основная задача, выполняемая коммерческим персоналом, это помочь клиенту сделать выбор в те моменты, когда этот выбор связан с неуверенностью или рисками. Для этого у продавца есть различный функциональный инструментарий -- выявление потребностей и наложение их на свойства продукта, истории успеха, тестовые периоды и т.д. Такие моменты в процессе продажа/покупка принято называть точкой убеждения (point of persuasion). 

Однозначное преодоление клиентом сомнения в вашу пользу и есть повод, чтобы считать действия коммерсанта успешными. Прохождение финальной точки убеждения обычно означает закрытие сделки. В простых процесса продаж такая точка может быть вообще одна. Если вы наблюдаете компанию с разным типами торговых представителей, таких точек может быть несколько. Например, вы используете телемаркетров для лидогенерации, а консультантов -- для закрытия продажи. Для телемаркетера прохождение точки убеждения означает то, что клиент согласился на разговор с консультантом и назначил встречу. Сомнение клиента было в том, что ему вообще стоит тратить время на этот разговор. Для консультанта прохождение ТУ это уже финальная продажа. Телемаркетам платим за назначенные встречи, консультантам за проджи. Привязка существенной части дохода телемаркетера к финальному денежному результату -- ошибка.

Ошибка #5 

Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Данная проблема выявлена у 70% исследованных заказчиков.

Вернемся к предыдущему примеру. Пусть консультант работает с продуктом, который превосходит конкурентов по соотношению цена -- качество, применим почти у каждого заказчика и его цена обычно лежит в рамках бюджета руководителя отдела, с которым и назначает первую встречу консультант. Успех продажи в таком случае очень сильно зависит от действий консультанта. В подобном процессе продаж доля фиксированного вознаграждения в общей структуре дохода консультанта может быть мала. 

Теперь обратная ситуация -- продукт не слишком хорош в сравнении с конкурентами, где-то вообще может оказаться не применим, и консультанта ждет сложная схема принятия решения у заказчика, конкурсные процедуры и т.д. 

Очевидно, от мастерства и усилий продавца зависит меньше, и доля оклада в доходе должна расти. Если не соблюдать эту логику, вы получите вечную текучку кадров, проблемы с наймом и халатное отношение к обязанностям у торгующего персонала

Ошибка #6

Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.

Данная проблема наблюдается у 90% исследованных заказчиков.

Средняя сумма сделки (ССС), он же средний чек в рознице -- важный параметр процесса продаж. 

Иногда продавец закрывает сделки, которые в 10 или 100 раз превышают ССС. Например, продает автомобили в розницу -- средняя сумма сделки 2 млн. -- по средней цене одной машины. И тут вдруг нашел клиента, лизинговую компанию, которая заказала 100 машин для стартапа по городским перевозкам. Сделка на 200 млн. Что имеем -- либо неадекватно большое вознаграждение, которое расслабит продавца на пару ближайших кварталов, либо полная демотивация и развал всего отдела, если мы ему не заплатим. Если бы вы прописали в системе стимулирования заранее, что сделки свыше 20 автомобилей оплачиваются по такой-то схеме -- все бы были довольны.

Создание эффективной системы стимулирования -- непростая задача. Надеюсь, этот материал поможет вам не наступить на грабли, которые уже приложились до вас к десяткам лбов российских коммерческих директоров. In Deal We Trust